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“星晨急便”倒閉凸顯快遞模式之急

發佈時間:2012年03月18日 14:44 | 進入復興論壇 | 來源:浙江日報 | 手機看視頻


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  深陷“倒閉風波”的星晨急便,在3月13日召開了股東大會,清理債權債務,解決加盟商、客戶的問題。儘管企業倒閉是正常現象,但小快遞聯絡大民生,牽扯了加盟商的利益、消費者的快遞、客戶的資金,因此很容易受到社會關注。

  星晨急便的關門,並非一夜之間發生的新聞。儘管星晨急便有阿裏巴巴集團的背景,因為“雲快遞”概念而一時風光無限,但業內均清楚,這家公司從成立開始就存在一系列問題。

  星晨急便的創始人陳平此前就有從事快遞業的經驗。1994年,他就和兄弟陳顯寶創辦宅急送,後來因為兄弟意見相左,陳平在2008年賣掉在宅急送的所有股權,離開宅急送。2009年,他獨自創辦了星晨急便,不久後獲得阿裏巴巴的資金支持。

  但快遞業是個燒錢的行業,阿裏巴巴據傳給出的7000萬資金和陳平自己的5000萬資金是遠遠不夠的。星晨急便剛開始堅持採用直營的方式經營,但資金瓶頸導致它擴張緩慢,因此,陳平中途又允許加盟商的進入,開始走直營+加盟的方式,加速擴張速度。

  陳平將星晨急便的倒閉歸因于加盟模式的介入,並且表示未來再做快遞一定只做直營。筆者卻不那麼認為。申通、圓通等國內知名快遞企業同樣依靠加盟模式快速擴張,雖然也存在丟包、服務態度差等問題,但從營業額、網點鋪設速度來看,這兩家快遞企業仍然處於快速發展時期,業務欣欣向榮。

  從國際上看,萬國郵聯UPU組織的EMS和國際函件業務,並非直屬於UPU組織,而是一種各國快遞公司合作加盟的形式,但萬國郵聯UPU仍能對全球的國際函件和國際快遞業務實施有效掌控。加盟模式是否有效,關鍵不是看加盟商數量的增速、市場擴張的幅度,而在於是否具有統一的技術標準、作業規範和質量檢測。

  以申通為例,雖然全國網點多數靠加盟模式建立,但申通網點的結算系統絕大多數統一在總部,同時申通總部牢牢控制全國網絡中心,因此,申通加盟形式看上去鬆散,但雙方都互有約束,申通總部具有較強的控制能力,能夠基本統一總部與加盟商的步調。申通雖然沒有達到萬國郵聯UPU的管理水平,但它目前的做法正往這個方向靠攏。

  而星晨急便則不同,快速擴張的同時,加盟商的管理水平卻無法跟上。大多加盟商的實力不強,因此不少加盟商同時還擁有其他快遞企業加盟商的身份。多重身份導致日常管理模式混亂,與總部關係鬆散,加盟商的服務無法提高。其次,星晨急便的主要管理人員多數來自宅急送,而宅急送是直營方式,因此管理經驗不足,星晨急便一直都沒辦法實現盈利。

  此外,陳平從宅急送開始便提出差異化競爭,但很快陷入“四不像”的尷尬局面。例如,代收款服務向來都是快遞業的燙手山芋,申通躲之不及,順豐非常謹慎,而星晨急便全面鋪開代收款服務,為它帶來一大筆爛賬。星晨急便沒有郵政速遞、順豐的品牌優勢,沒有申通、圓通的網點優勢,又沒有一些中小快遞企業的價格優勢,定位不清的發展思路讓星晨急便必然無法迅速擴張市場。在這樣的背景下,與廣東鑫飛鴻的合作只會加速原有問題的擴大。

  值得注意的是,業內像星晨急便這樣的快遞公司還有好幾家,其中不乏全國性知名品牌。管理部門應當對快遞企業日常運營多加關注,避免企業倒閉引發的欠薪、壞賬等社會問題。(張丹丹)

  (來源:浙江日報)

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