張丹丹

　　深陷“倒閉風波”的星晨急便，在3月13日召開了股東大會，清理債權債務，解決加盟商、客戶的問題。儘管企業倒閉是正常現象，但小快遞聯絡大民生，牽扯了加盟商的利益、消費者的快遞、客戶的資金，因此很容易受到社會關注。

　　星晨急便的關門，並非一夜之間發生的新聞。儘管星晨急便有阿裏巴巴集團的背景，因為“雲快遞”概念而一時風光無限，但業內均清楚，這家公司從成立開始就存在一系列問題。

　　星晨急便的創始人陳平此前就有從事快遞業的經驗。1994年，他就和兄弟陳顯寶創辦宅急送，後來因為兄弟意見相左，陳平在2008年賣掉在宅急送的所有股權，離開宅急送。2009年，他獨自創辦了星晨急便，不久後獲得阿裏巴巴的資金支持。

　　但快遞業是個燒錢的行業，阿裏巴巴據傳給出的7000萬資金和陳平自己的5000萬資金是遠遠不夠的。星晨急便剛開始堅持採用直營的方式經營，但資金瓶頸導致它擴張緩慢，因此，陳平中途又允許加盟商的進入，開始走直營+加盟的方式，加速擴張速度。

　　陳平將星晨急便的倒閉歸因于加盟模式的介入，並且表示未來再做快遞一定只做直營。筆者卻不那麼認為。申通、圓通等國內知名快遞企業同樣依靠加盟模式快速擴張，雖然也存在丟包、服務態度差等問題，但從營業額、網點鋪設速度來看，這兩家快遞企業仍然處於快速發展時期，業務欣欣向榮。

　　從國際上看，萬國郵聯UPU組織的EMS和國際函件業務，並非直屬於UPU組織，而是一種各國快遞公司合作加盟的形式，但萬國郵聯UPU仍能對全球的國際函件和國際快遞業務實施有效掌控。加盟模式是否有效，關鍵不是看加盟商數量的增速、市場擴張的幅度，而在於是否具有統一的技術標準、作業規範和質量檢測。

　　以申通為例，雖然全國網點多數靠加盟模式建立，但申通網點的結算系統絕大多數統一在總部，同時申通總部牢牢控制全國網絡中心，因此，申通加盟形式看上去鬆散，但雙方都互有約束，申通總部具有較強的控制能力，能夠基本統一總部與加盟商的步調。申通雖然沒有達到萬國郵聯UPU的管理水平，但它目前的做法正往這個方向靠攏。

　　而星晨急便則不同，快速擴張的同時，加盟商的管理水平卻無法跟上。大多加盟商的實力不強，因此不少加盟商同時還擁有其他快遞企業加盟商的身份。多重身份導致日常管理模式混亂，與總部關係鬆散，加盟商的服務無法提高。其次，星晨急便的主要管理人員多數來自宅急送，而宅急送是直營方式，因此管理經驗不足，星晨急便一直都沒辦法實現盈利。

　　此外，陳平從宅急送開始便提出差異化競爭，但很快陷入“四不像”的尷尬局面。例如，代收款服務向來都是快遞業的燙手山芋，申通躲之不及，順豐非常謹慎，而星晨急便全面鋪開代收款服務，為它帶來一大筆爛賬。星晨急便沒有郵政速遞、順豐的品牌優勢，沒有申通、圓通的網點優勢，又沒有一些中小快遞企業的價格優勢，定位不清的發展思路讓星晨急便必然無法迅速擴張市場。在這樣的背景下，與廣東鑫飛鴻的合作只會加速原有問題的擴大。

　　值得注意的是，業內像星晨急便這樣的快遞公司還有好幾家，其中不乏全國性知名品牌。管理部門應當對快遞企業日常運營多加關注，避免企業倒閉引發的欠薪、壞賬等社會問題。