全球經濟跌宕起伏，航空業也在掀起一輪又一輪的收購兼併，不過，美國航空業整合同歐洲航空業整合有一個明顯區別，就是美國航空公司之間的合併多選用一個品牌，例如聯合航空同大陸航空、達美航空和西北航空等，而歐洲的航空公司合併完成後，多還保留原來航空公司品牌，例如法航和荷航，漢莎和瑞士航空、奧地利航空，英航和西班牙航空等。

　　不僅僅是航空業，汽車、日化等其他消費類行業，也都存在使用單一品牌還是多品牌的問題，尤其是收購兼併另一公司後，是否保留被收購公司的品牌，是收購方必須做出的選擇。

　　對此，聯縱智達品牌管理諮詢公司的品牌管理專家劉威指出，一個品牌被收購後，首先要進行價值評估。從定量與定性方面而言，如果被收購品牌在價值上要大於收購品牌，並且被收購品牌與收購品牌存在互補性，能夠補足收購品牌，則被收購品牌能夠保留其原有品牌。

　　當然，如果經過價值評估，被收購品牌的優勢能更好地轉移到收購品牌中，那麼收購後，該品牌則可被合併。

　　劉威進一步指出，具體是否實行多品牌運營要根據行業的特性，以及市場的細分。如果市場要求單一，則實行多品牌運營顯得沒有必要，如果市場細分較明顯，多品牌運營則能最大化地實現品牌的有效性與目標性。

　　具體到航空業來看，歐洲和美國就存在極大的不同。在歐洲，各國一般都有自己的國家航空公司，這些公司都擁有黏性較強的本國客戶，而且歐洲的很多消費者更重視民族品牌，品牌的客戶忠誠度更高，而美國的消費者則更在乎産品和價格。這些也就決定了歐洲的航空公司和美國的航空公司在品牌運營管理上採取不同模式。

　　當然，多品牌運營在最大化地響應目標市場需求的同時，風險主要集中于各個獨立品牌的運營管理難度較單一品牌要高，資源分配要求也相應比較高，因此，整個營銷的預算也相對提高；同時，多品牌運營對人力資源的要求也比較高。

　　因此，營銷專家俞雷提醒，如果收購公司後要保留其獨立品牌，就要做好儘量保留原有人馬的準備，比較忌諱將收購公司的文化和思路強加灌輸給被收購公司。

　　劉威也指出，運營多品牌需要注意三個方面。首先，就市場而言，各個獨立品牌之間需要保持錯位狀態，獨立品牌要保持其真正獨立的地位，有各自特定的針對群體，有其特定的精準定位；其次，就品牌組織內部而言，各個獨立品牌具有隔離性，即每個獨立品牌擁有獨立的團體、獨立的預算等；第三，就總部而言，總部要落實好管理層面，協調好各個獨立品牌的資源配置以及價值衍生層面等方面。