萬達王健林與阿裏巴巴馬雲一億元的“豪賭”曾震驚國人，一年之後王健林不僅攜手馬雲進駐阿裏，而且萬達商城萬匯網于“雙十二”上線，商業地産龍頭萬達一舉挺進了O2O智慧電子商務世界。在線下呼風喚雨的萬達能否在網上也收穫一份業界第一陣線的榮耀。 [ 詳細 ]
一年前設賭局，一年後輕描淡寫撤賭後，王健林和馬雲終於“在一起”。日前，萬達影院已經入駐支付寶錢包公眾服務平臺，用戶在線購票後可在影院“聲波取票”，王健林和馬雲的“億元賭局”迅速化為擁抱，阿裏與萬達的合作邁出第一步。 [ 詳細 ]
作為中國商業地産絕對領軍人物的王健林，一直以建一座萬達廣場即成為城市地標的實力，成為眾多地方的座上客。但是，面對O2O巨大的想象力即將轉化為未來巨大的商業競爭力，誰都無法對近在眼前的變革視而不見，這位以打造城市地標聞名的商業地産大亨選擇了順勢而為。2013年底，王健林一邊宣佈與馬雲的"億元賭局"作罷，另一邊兩大巨頭合作的大幕隨即拉開，萬達影院入駐支付寶錢包公眾服務平臺，選票、購票、預訂座位均可線上進行。
以此同時，萬達集團電子商務網站萬匯網以及萬匯網獨立APP正式上線，目前，萬匯網已有武漢、大連、鄭州（兩處）、福州（兩處）共6個廣場網上業務開通。明年，這一范圍將擴展至萬達全國所有廣場。
把萬達搬上網顯然不是王健林的唯一目的，萬達的野心是O2O。王健林坦言，電子商務與實體經濟不是非此即彼、你死我活。淘寶、騰訊、百度和京東的電子商務模式已經比較成熟，萬達不會成為跟風者。萬達的優勢在於全國100多家萬達廣場，每年超10億人次的購物人群。如何利用、發掘消費者的細分需求，建立全國統一會員體系，利用現代移動終端技術，收集會員消費的次數、額度、喜好等信息，之後通過大數據技術分析。有了消費者的準確信息，萬達廣場以及廣場內的每一個商家都可以精準地實現需求與産品、服務的對接。
“今年大概有十幾億人次會進入萬達廣場，2015年大概會有接近140個萬達廣場，平均每個廣場2000萬人，一年有超過20億人次會進萬達廣場。3到5年發展一億會員。”對於未來，王健林信心十足。
並非所有傳統産業與互聯網的嫁接都能結出絢麗的花朵。
2012年，創辦26年的國美電器首次虧損。互聯網的衝擊，曾讓國美措手不及。從瘋狂擴張到門店收縮，從兩個網站同時運作到統一的國美在線，國美變得謹慎了：國美在線擬定了100億元的目標，距離當年國美可以干預甚至決定家電價格的豪氣，已是天壤之別，與曾經的競爭對手蘇寧200億元的電商規模漸次拉開了距離。
這一切皆源於前兩年的電商大戰，京東、蘇寧、國美電商之間的絞殺驚動了工信部，而國美在大戰中所獲甚少，虧損加劇。現在國美依然有著不容小覷的三大優勢，家電和3C供應鏈，遍佈全國的物流網絡，以及1600家門店。2013年年底，國美終於傳來扭虧的好消息，上市公司部分前三季度盈利5.8億元。只是O2O電商戰略仍然面目模糊，資源如何仍待探索。
O2O絕不是把傳統行業搬上互聯網那麼簡單。截至2012年12月底，我國網民規模達5.64億，手機等移動互聯網用戶超過4億，在産品同質化嚴重的當下，吸引用戶殊為不易，電商世界早成紅海一片。
線上線下整合
對於以前的實體店連鎖巨頭，梅西百貨的轉型耐人尋味。
金融危機讓美國梅西百貨陷入低谷，市值和銷售規模萎縮。但到2012財年，梅西百貨銷售收入277億美元，比2009年高出了42億。"三駕馬車"讓梅西百貨重新崛起：本地化、購物體驗和渠道整合。
梅西實體店、梅西網站、梅西移動應用等渠道的整合，讓消費者體驗到網絡購物便捷、實體店試用放心的雙重優勢，梅西百貨這種“泛渠道（Omni-Channel）策略”，為顧客打造出貫穿多種購物渠道的無縫購物體驗，贏得了互聯網電商時代的商業競爭。
麥肯錫的研究結果顯示，大數據有四大商業價值：對顧客群體細分；運用大數據模擬實境，發掘新的需求和提高投入的回報率；提高大數據成果在各相關部門的分享程度，提高整個管理鏈條和産業鏈條的投入回報率；進行商業模式，産品和服務的創新。根據麥肯錫的估計，如果零售商能夠充分發揮大數據的優勢，其營運利潤率就會有年均60%的增長空間，生産效率將會實現年均0.5%-1%的增長幅度。
對於萬達來説，一個好消息是，王健林設想的O2O模式，被不少入駐企業接受。萬達的計劃是，商家拿出1%-2%的貨幣價值積分來回饋消費者，顧客在萬達廣場所有消費均可獲得貨幣積分，積分可在全國所有萬達廣場的任何業態裏使用。考慮到萬達相對高端的定位，數以十億人次的流量，萬達的會員甚至普通消費者的消費數據價值巨大。
事實上，除去保護消費者隱私的顧慮，現代技術已經可以準確地記錄、推測一個人的行為。隨著互聯網、移動互聯網、物聯網、雲計算的興起以及移動智慧終端的快速普及，獲取個人消費信息變得異常容易，當網絡獲得了更完整的用戶數據，也許整個世界的商業模式將隨之改變。
在2012年的CCTV中國年度經濟人物頒獎禮上，萬達集團董事長王健林約賭阿裏巴巴馬雲，稱“10年後如果電商在中國零售市場佔50%，我給他一個億，如果沒到他還我一個億。”
12月12日，萬達集團的電商産品萬匯網及手機客戶端“萬匯”上線試運行，籌備已久的萬達電商産品終於露面。與天貓、京東等B2C電商不同的是，萬達電商通過線上線下相結合的模式，帶來全新的智慧化購物體驗，讓消費者“隨時隨地逛萬達”。
12月18日，支付寶方面透露萬達影院已進入支付寶錢包公眾服務平臺，並實現聲波取票用戶只要關注支付寶錢包 “萬達電影”公眾號，就可以在裏面辦理在線選座、購票等服務，而且能夠用支付寶錢包聲波取票入場。
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本網綜合
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O2O即Online To Offline，也即將線下商務的機會與互聯網結合在了一起，讓互聯網成為線下交易的前臺。這樣線下服務就可以用線上來攬客，消費者可以用線上來篩選服務，還有成交可以在線結算，很快達到規模。2013年O2P模式出現，成為O2O模式的本地化升級版。
其實O2O模式，早在團購網站興起時就已經開始出現，只不過消費者更熟知團購的概念，團購商品都是臨時性的促銷，而在O2O網站上，只要網站與商家持續合作，那商家的商品就會一直“促銷”下去，O2O的商家都是具有線下實體店的，而團購模式中的商家則不一定。
O2O電子商務模式需具備四大要素：獨立網上商城、國家級權威行業可信網站認證、在線網絡廣告營銷推廣、全面社交媒體與客戶在線互動。
O2O的優勢在於把網上和網下的優勢完美結合。通過網購導購機，把互聯網與地麵店完美對接，實現互聯網落地。讓消費者在享受線上優惠價格的同時，又可享受線下貼身的服務。同時，O2O模式還可實現不同商家的聯盟。
O2O營銷模式的核心是在線預付。
目前，萬匯網提供的服務包括商家資訊、廣場活動、商品導購、優惠折扣等。王健林解釋説，萬達的電子商務平臺絕對不會是淘寶，也不會是京東，而是完全結合自身特點的線上線下融為一體的O2O電子商務模式。不過，這樣的模式在創新上似乎並沒有滿足業內的期待。有業內人士坦言，通過綜合自身資源優勢來吸引消費者，本質上仍是打折促銷。在王健林看來，這是市場對於萬達電商模式的誤讀，萬達電商真正的核心是大會員、大數據。
萬達的理念是通過消費數據分析，提前訂閱目標客群，實現高效線下導流，最終固化購買力。可缺乏了線上支付環節的O2O模式，最終難以形成電商時代的消費閉環。作為未來140家實體廣場門店的配套産品，萬達電商目前更像是一個消費信息的網絡推廣出口。
電子商務優於傳統零售的關鍵在於，能向消費者提供更全面的商品信息，支持更便捷的購買體驗。而傳統零售不可被電商替代的優勢，則在於能在線下提供具體服務。因此，線上交易、線下交付將會是未來社會消費的主要模式。更偏重於在服務業進行自上而下顧客引流，而忽略銷售層面電商優勢基因植入的萬達電商，目前僅可算是個半成品。
從此前打造的智慧廣場，到現在的萬匯網，再加上王健林對億元賭約的態度從立約到 “半開玩笑半認真”，再到只是“玩笑話”，可以看出，達電商業務的定位一直就不清晰。
截至目前，萬達已在全國落子83個，雖然萬達擴張的速度很快，但還是避免不了業績下滑。知情人士透露，今年萬達的商業地産業務面臨銷售下滑10%左右。
實體零售受到衝擊，萬達寄望于新開發的電商業務能增加點亮色，王健林提出的目標是萬達電商從2014年推出以後，力爭三年，最多五年，爭取做到超過一億會員。到2020年可能有兩三億的會員。未來看上去很美，而現在萬達電商的挑戰才剛剛開始，萬達能否與時俱進，抑或是只會講故事，有待時間來證明。
在競爭已經十分慘烈的電商戰場上，悄悄入局的萬達，是顛覆者？還是攪局者？目前電商行業進入寡頭階段，即阿裏巴巴、京東商城、蘇寧雲商三分天下。萬達沒有選擇B2C而是選擇O2O，是比較明智的選擇。但是，按照目前萬達電商模式，很多城市無法使用到其服務，萬達電商的目的是為線下門店吸引人氣，實質是以電商為工具促進線下實體百貨業態發展，更像一個“攪局者”。究竟萬達的做法會對其他電商造成什麼影響，目前很難説。不過，從如何更好地滿足消費者需求而言，不管是電商還是實體零售業，都必須認真去思考和探索。
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