王石離開一年，萬科正走到一個艱難的十字路口。

　　最近，萬科高管們忙得焦頭爛額。一方面，2月16日曝光的安信地板事件將萬科推向了風口浪尖。另一方面，始於去年11月的深圳萬科金色領域業主維權活動持續升級。

　　2月16日下午，憤怒的業主們來到深圳萬科梅林總部獻花圈，打出輓聯“哀悼萬科已逝的品質”。

　　而同一天，王石從紐約趕回來，對安信質量事件表態，積極救火，惹人遐想。

　　“萬科要開始進入平穩發展模式了。”王石在2月21日香港舉行的論壇上表態。但萬科公司卻表態，“公司不存在系統性風險，政策方針不會有任何變化。”分歧不言而喻。

　　種種跡象表明，失去王石的萬科，去偶像化的萬科，正在刻意褪去曾經的偉大公司的光環，正在失去以往引以為傲的信仰和榮譽感。

　　而老一輩“教父”王石與新生代職業經理人鬱亮之間的較量還須重新考量。2012年，萬科如此微妙。

　　萬科總部的“花圈”

　　安信地板和萬科花圈兩起事件的矛頭都直指萬科的質量。“萬科出這種事情很正常。”一位同行詞鋒犀利，“週轉太快了。”

　　2月20日下午2點，就“地板風波”一事萬科召開了安信地板事件情況媒體溝通會。席間董秘譚華傑、執行副總裁周衛軍多次強調，“質量是萬科經久不衰的概念”。總裁鬱亮亦明確表示“假如不合格將全部更換並賠償損失”、“不反對第三方檢測”等等。

　　“不得不説萬科又做了一次漂亮的危機公關。”前述同行表示。

　　在安信“甲醛門”一事上，萬科迅速反應、開誠布公的做法廣為人知。但鮮為人知的是，同樣在2月20日下午，金色領域小業主和萬科的周榮總經理對峙于深圳住建局至次日未果。

　　該維權活動已持續了3-4個月之久，事關800-1000名業主，涉及購房款約不下15億元。

　　據業主代表透露，業主代表本已獲允于2月20日到施工現場排查，而該日萬科卻以工程方不同意為由反悔。“等到墻一刷白，問題就被隱蓋了。”該業主長嘆。

　　“去年12月25日我們發現了樓裂，今年1月1日做滴水試驗又發現了樓板漏水，2月13日我們拍到了地下室嚴重漏水。”另一業主代表輔以照片為證，“但專家出具報告稱不是結構性問題，監理公司説是通病，萬科有了‘護身符’，生命攸關，越不讓看就越可疑。”

　　據公開實錄視頻顯示，專家確實曾表示“調查地點是萬科指定的”，住建局也曾建議“在實行全面排查之前應該停工”。

　　但深圳萬科則表態不存在‘萬科指定’一説。”

　　2月18日上午11點時分，理財週報記者來到了機場東福永大道邊上的金色領域現場。施工並未暫停，但已用銀色鐵板圍起。遠處傳來起重機聲響，仰望可見樓內有施工人員在刷墻、擦窗戶，甚至是高空作業。

　　銷售中心門口立起了告示《關於深圳金色領域項目客戶反映質量問題的回復》，其中含“部分業主不合理維權”字樣。

　　進內後可見銷售略顯冷清。提及維權事件，銷售小姐簡單表示，“我們的房子質量沒有問題。”

　　但業主有他們的聲音。“萬科説我們為降價維權只是幌子。我們向住建局投訴、幾次衝擊施工現場、到梅林總部抗議，都是溝通無果後無奈而為之。如果工程真的沒有質量問題，萬科為何不敢停工排查?”

　　對此，深圳萬科回應，“公司已與業主溝通于2月底舉辦1、2棟精裝工地開放活動。”

　　高週轉模式面臨終結

　　萬科上一次遭遇業主送花圈是在2009年，關於上海萬科金色雅築項目。

　　一名接近萬科的人士向理財週報記者透露，“萬科前上海區域負責人劉愛明，主要分管質量這塊，去年他辭職的原因是當時萬科的多個樓盤出現質量問題。”

　　2004-2010年，是中國房地産飛速發展的7年，也是萬科高速擴張的7年。

　　2004年，鬱亮從王石手中接過萬科的權杖，並拋出了令業界震驚的“千億計劃”。彼時萬科的銷售額只有91.6億。

　　6年來，萬科在規模導向中節節攀升。2010年萬科銷售額首次破千億(1026億)，是保利的1.5倍，是金地的3.7倍，是招商地産的7.2倍。萬科創造了6年11倍的銷售神話。

　　“萬科是業內公認的週轉最快的公司，大量拿地，快速開工，以標準化、規模化取勝。”深圳某地産顧問表示。

　　據理財週報統計，7年後萬科的存貨規模已是2004年的18倍，從2004年年末的105.5億飆升至2011年的三季度末的1929.4億。而對於這一天量存貨，萬科只用了4倍于2004年的時間來週轉。

　　從存貨週轉率的角度來講，2005-2009年，萬科的存貨週轉率持續位列第一，年均比保利地産、招商地産、金地集團高出不下0.1倍。

　　“鬱亮是財務出身，他更看重資産規模和週轉。”業內人士分析。

　　然而，萬科的擴張顯然為高負債所捆綁。財報顯示，萬科2011年3季度末的2832億資産規模中，就有2236.5億元來自於負債。

　　萬科的習慣做法是，先以最快的速度拿地。2004年萬科的新增權益建築面積為397萬平米，到2010年已是2215萬平米，又創下了一天文數字。

　　接著是以最快的速度開發。2004年萬科的新開工面積是240.4萬平方米，6年後是5倍，1248萬平米。

　　最後就是走量。但為了保證一定的毛利，萬科不得不壓縮成本。

　　王石曾生動地用“5986”來描述萬科的高週轉模式。即拿地5個月動工、9個月銷售、第一個月售出8成，産品必須6成是住宅。”

　　珠海某地産人士亦向理財週報記者證實，“通常來講，從拿地到開盤最快要一年到一年半時間，而萬科半年到一年就可以做到。”

　　但萬科的這種高週轉模式遭到了同行質疑，“萬科跟恒大比較類似，項目多，定位相對普通，品質和走量畢竟是一對矛盾。從降低成本的角度來講，萬科出質量問題很正常。”

　　前述地産行業顧問則分析，“説到品質，就像是大超市和普通百貨有區別，萬科擅長做品牌包裝多於産品本身。”

　　而萬科公司的見解則不同，“産品標準化、成熟産品快速複製有利於保證産品質量。”

　　王鬱分歧：王石重掌大權?

　　2月5日，王石回復微博時表示，對投訴萬科的業主，我説“對不起!我們在努力改正。”王石對待質量問題的態度，似乎更透明些。

　　2月16日，王石遊學一年歸來。雖然萬科回應“王董事長只是回來拍一個商業廣告，並且參加香港的一個中小企業論壇”，但業內普遍認為王石回國與“安信地板”事件不無關係，甚至是要對萬科的發展模式做出調整。

　　在2月21日的香港論壇上，王石表示，“隨著調控的威力日漸顯示，房地産企業的銷售壓力倍增，萬科原來定下的高週轉策略也不得不應勢調整。“以前萬科奉行的5986現在得改成5946，開售第一個月賣4成就很不錯了。”王石稱。

　　事實上，王石和鬱亮在戰略上最大的分歧，就是萬科發展速度快慢的問題。在2010年的一個論壇上，王石甚至出言警告“如果萬科一意以利潤為導向，那麼後千億時代可能面臨覆滅式的危機”。

　　一位接近萬科的業內人士指出，“王石對萬科的這種高負債高週轉模式是很警覺的，但是如果沒有高增長，股價就會下跌，股東的利益就會受損，所以董事會給王石的壓力不小。”

　　萬科對此作出回復，“公司的經營策略是由包括王石主席在內的萬科管理層共同決策的結果，也是符合股東價值的選擇，公司內部對此不存在分歧。”

　　2011年春節前夕，王石出國留學，被視為權力旁落、淡出萬科。對此萬科公司回應，“王董事長從沒有離開萬科，一直在履行董事長的職責。”

　　2011年的萬科正式進入了鬱亮時代。然而，鬱元年，似乎並不太平。

　　先是徐洪舸、肖楠、劉愛明、袁伯銀四位副總裁先後離職;繼而萬科位於河北香河的歡慶城項目又陷入了違規佔地風波;再就是11月深圳金色領域業主發起了維權活動。

　　2012年也是個多事之秋。1月17日萬科重慶總經理邢鵬辭職;深圳金色領域業主維權活動愈演愈烈;2月16日安信地板事件使萬科遭遇了歷史上最大的危機。

　　王石口中的“後千億時代危機”，不知道是否已經到來。鬱亮又是否能hold得住?

　　2月9日，王石在微博上寫到，“醒來，一輪明月。睡眼惺忪爬起，拔下充電插頭，手機鏡頭對準窗外………東方，準備升起……”。句中“東方”二字包含深意。

　　2月16日王石歸來，王石是否會重掌萬科大權，成了最大的焦點。“王石可能借這次質量事件復出。”業內不乏這樣的推測。

　　歷史上，也有退居幕後又重回一線的故事。萬科和聯想的歷程、王石和柳傳志的經歷，有著驚人的相似。

　　同樣是在2004年，柳傳志將聯想的大權移交給楊元慶，退居第二線。從2004年起，楊元慶帶領聯想進行了品牌塑造，並且在2005年收購了IBM的PC部門。

　　然而，隨著PC産業開始向極端價位轉型，IBM的收購使聯想陷入了重大的困境。2004-2009年，聯想拐了一個大彎甚至倒退了。

　　2009年2月，柳傳志臨危受命，聯想在32個月的“楊柳配”中煥發新生。

　　2011年11月2日，柳傳志交出了一份靚麗的成績單後，讓位後再次離去。

　　王石是否會學柳傳志重出江湖?萬科公司回應，“王董事長只會做短暫停留，且將留學年限從3年延長至5年。