經濟觀察報 記者 李晶 四年前，于剛是戴爾全球採購副總裁，劉峻嶺是戴爾中國大陸及香港地區總裁；如今，前者成了上海“1號店”董事長，後者是CEO。2007年，于剛和劉峻嶺計劃做一個“網上超市”時，周圍很多人並不看好。那時，大大小小的垂直類電商多如牛毛，而綜合類網上零售則被認為是一塊硬骨頭。但是四年後，1號店已成為中國電商中跑得最快的公司，前三年成長率達到192倍，銷售額從2008年的417萬元躥升至2010年的8.05億元，其2011年銷售額也達27.2億元。他們的創業故事，已被沃頓商學院引為MBA課程的案例。

　　1號店的商業模式並不華麗：商品均價比傳統超市低3%-5%，超過15萬種的品類大概是一家沃爾瑪或家樂福門店的6倍。在配送上，京津唐、長三角、珠三角等地大部分城市以及武漢等都是次日到貨，而在上海、北京等一線城市，還有“半日達”、顧客決定收貨時間的“定時達”和“一日三送”等模式，這些都屬於1號店的“供應鏈革新”——于剛認為，完善供應鏈管理是電商競爭的關鍵，而這也正是1號店高速成長的秘訣之一。

細節為王

　　1號店是于剛的第二次創業。他的第一次創業是1994年在美國做航空管理軟體，客戶覆蓋了幾乎所有美國大型航空公司。在戴爾，于剛認識了劉峻嶺，倆人經常在午餐聚會中談天説地。2007年春，劉峻嶺向於剛提出創業想法，兩人一拍即合。8個月後，他們先後從戴爾離職。最初，在上海市浦東新區祖衝之路295號樓一間不到10平米的屋子裏，一張桌子，兩人面對面坐了4個月，自己親自做市場調研，寫商業計劃。為了推廣網站，兩個人還在地鐵站和小區發過廣告。“我們在調研中發現，垂直電子商務網站到了一定階段必定要橫向擴張，這時，它們往往會遇到障礙。”所以，兩人決定做一個綜合網上零售平臺。2008年7月，1號店上線。“為顧客提供足不出戶、一站式家庭購物解決方案”，這是1號店商業模式的核心。“這裡不僅是網上超市，還提供訂機票、繳水電費、信用卡還款等虛擬增值服務，還有1號醫網、1號藥網等頻道，顧客群體多是25-40歲的都市白領。”

　　在亞馬遜和戴爾的職業生涯讓于剛更加注重用戶體驗，而細節往往會決定顧客體驗進而影響是否再次消費。為此，1號店請市場調研公司做常態性的顧客體驗調查，每週都依據收回的問卷意見進行改進。比如，有顧客反映，米和面等大件商品白天家裏沒人簽收，送到辦公室還要扛回家，很辛苦。因此，1號店就推出了“定時達”、一日三送等個性化配送。2011年，為了提供正宗的陽澄湖大閘蟹，他們甚至在陽澄湖承包了100畝水域。“我們把亞馬遜和沃爾瑪作為標桿，真正了解客戶的想法並且徹底執行。”于剛説，“每週一次的高層例會第一件事不是分析運營情況，而是進行客戶反饋討論，並指定責任人進行改善。”顧客體驗指標還被細化成十幾項，直接與員工績效考核挂鉤。

改造物流鏈

　　在亞馬遜任全球副總裁時，于剛負責全球供應鏈管理，包括配送、採購、庫存和庫容；之後擔任戴爾公司全球副總裁，主管戴爾全球在亞太地區的採購和物流。在他看來，電商最重要的功夫就在於供應鏈管理。

　　正因為如此，1號店從一開始就集中精力打造供應鏈。眾所週知，供應鏈管理是個複雜的工程，庫存過多，成本就會提高，但是庫存過少又會造成缺貨。而電子商務更加考驗整個供應鏈條的協調能力，不同保質期、包裝形態的商品在經歷入庫、上架後，以各種不同組合集合在每一個訂單中，再經歷揀貨、分揀、包裝、出庫、配送，最後送到消費者手中，接著還可能要跟上包括退換貨在內的售後服務，這些環節如何高效運作並不是件容易事。“我們的産品種類目前是15萬種，2012年要增加到50萬種。因此，從一開始我們就將重點放在開發軟體系統上，包括會員管理、倉庫管理、配送管理、庫存管理等十幾個模塊。”于剛説，“1號店的庫存管理難度在於，品類雜、保質期短並各不同，包裝各異，體積不等，商品週轉率也不一樣。”在接觸了很多軟體公司的物流管理系統都覺得不滿意後，1號店招聘了20多人進行自主開發，半年後正式投入使用。“我們的物流管理系統的特點是，每個部門都有一個運營儀錶板，實時監控運營情況，每天生成報表，總結出需要解決的問題和需要改善的指標，比如缺貨率、客戶投訴情況等等。就像溫度計，隨時能檢測一個人是否發燒。”于剛介紹，這套管理系統還能進行智慧分析、提供預警和預測，比如給倉儲管理系統增加一個“錄入商品體積”新功能後，系統便會自動算出哪種規格的包裝箱更合適，更能節約包裝成本。

自建配送

　　從上海市區驅車大概50公里到奉賢，這裡是上海很多公司的倉庫和工廠的聚集地。從去年3月至今，1號店在這裡建立了近14萬平米的倉庫，一排排貨架上堆著令人眼花繚亂的各類商品。目前，1號店擁有北京、上海、廣州、武漢、成都五個倉儲中心，並在34個城市設立了130多個自配送中心。2012年的計劃是將配送團隊擴展到上百個城市。

　　2010年，1號店引入平安集團的投資，2011年引入戰略投資者沃爾瑪，這些資金大部分用在了供應鏈倉儲設施升級、技術開發以及人才招募上。于剛説，在引入投資者方面，考慮的不光是資金，還有戰略價值。平安集團的優勢在於龐大的顧客群體、品牌資源和金融服務；沃爾瑪則在供應商、物流、自有品牌等方面資源雄厚，與沃爾瑪合作後，1號店可以向其充分學習物流方面的經驗。

　　供應鏈規劃總監王嘉豪在1年前加入1號店時，公司交給他的“非常任務”是給全國5個城市總共22萬平米的倉儲物流中心作整體佈局，其中最重要的一項就是進行“一地多倉”系統開發，即根據産品銷量動態，在多個倉庫內智慧分配庫存和訂單。這大項目龐大且涉及環節繁多，經過研究，1號店最後決定自主開發。“如果外包，至少半年後才能上線，我們發展速度太快，等不了。而且我們更了解自身的商業模式和需求。”王嘉豪説。

　　在佈局倉儲中心的同時，1號店決定自建配送系統。“在中國，目前還沒有一個可以覆蓋全國、客戶體驗非常好的配送公司。”于剛説，“現在看來，這個決定是非常正確的。”他解釋説，無論從及時配送率、配送成功率，還是顧客滿意度、破損、溢漏、少貨率等來看，自建配送的指標都要優於第三方配送公司。目前，1號店70%的訂單由自建配送系統配送。

　　這同樣是個艱巨的任務。通過自主開發的商業軟體，1號店將全中國劃分為200萬個區域，比郵政編碼劃分得還要細。“在1號店的投資上，30%-40%用於倉儲配送，30%多用於IT建設，廣告營銷佔的比例不足10%，遠低於行業平均水平。”對此，于剛的解釋是，“要把錢花在刀刃上”。