[經濟半小時]如何破解物流頑症（中）(2011.05.21)

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專題:聚焦中國物流頑症

　　商務部：規範零售商供應商交易行為，探討零供矛盾的解決之道

　　晚上好，歡迎收看《經濟半小時》。今天我們繼續關注如何破解物流頑症。5月12日，我們曾經播出一期關於超市進場費的節目，商務部就此表態説，確實注意到進場費問題對於市場價格，特別是對服裝、百貨等商品市場價格存在影響，目前正與有關部門共同調研，並正在起草《規範零售商、供應商交易行為意見》和《零售商、供應商商品供銷合同規範》。

　　商務部新聞發言人姚堅表示，自2006年，商務部已注意到這個現象，並按照市場經濟的框架在規範零供雙方市場行為中作出了努力。最近，商務部和國務院有關部門正在共同調研這個問題。他説：“正在起草叫規範零售商供應商交易行為的意見和零售商供應商商品購銷合同的規範，這樣兩個文件。我們也委託商業聯合會和連鎖經營協會，對於這項政策進行有關的調研，聽取行業的意見。因為這項政策關乎零售商和供應商雙方的行為，也關係到政府以什麼樣一個視角切入到管理市場的角度之中，所以我們也正在文件的徵求意見過程之中。”

　　就在兩個規範文件的起草過程中，5月17日，21世紀農商論壇，5月18日中國安全農産流通模式創新論壇相繼召開，各路專家共同關注環節多，鏈條長，矛盾突出的物流頑症，探討“零供矛盾”的解決之道。在會上，記者專訪了商務部研究院流通戰略研究部主任張育林。她説：“我覺得供應商和零售商這方面，還是應該，既然有一些政府的調解。怎麼樣就是在産業的發展過程中，在大的轉變經濟發展方式的過程中，為流通服務業，給予它足夠的關注，能夠在一些産業政策上，宏觀環境上給它比較好的環境，我覺得這才是治本的良策。

　　太原美特好超市：今年進場費上調10%

　　在5月12日的節目《進場費：一個中國式的商業怪胎》播出之後，山西省代理商聯合會的成員聯絡到了我們。聯合會的秘書長孫國強告訴我們，往年這個時候，代理商們和超市的新合同早就簽完了，而今年早已過了續簽合同的時候，很多會員們還遲遲沒有跟太原市的美特好超市簽訂新一年的合同。孫國強説：“每年都在續簽，但是今年突出一點

　　今年美特好和所有供應商談的一點，綜合費率要上調10%以上。”

　　孫國強告訴我們，有二百多家代理商向他反映，今年美特好超市單方面提出，對代理商收的綜合費率要漲十個點，甚至更高。一個多月以來，代理商聯合會召開了會議，並給美特好超市的負責人發去了要求面談的函，但是美特好的高層始終對此沒有任何回應。孫國強每天都會給聯合會的會員們打電話，詢問他們與超市協議的進展。孫國強擔心地説：“返點漲到35個點。很多供貨商生意沒法發作，恐怕只能清戶了。”

　　孫國強告訴我們，美特好超市對這些代理商提出，超市收取的綜合毛利，要達到産品零售價的百分之三十五到百分之五十，這大大擠壓了代理商們的生存空間，代理商們對此是一肚子苦水。但是，在記者聯絡了多名代理商之後，最終只有兩位同意以這種方式接受我們的採訪。他們説，此前，曾經對媒體抱怨過美特好費用漲的太高的代理商已經遭到了清場。而且即便打算要退出美特好的代理商們，也仍有大量的存貨和貨款壓在美特好手中。對於苛刻的條件，所有人都是敢怒不敢言。一位姓張的代理商説：“要是前臺它的商品毛利不變的話，後臺毛利增長十幾個點。後臺毛利加起來將近30個點。30個點以外就是像新店開業費，是不計入費率，最近開店開得比較多，所以這個費用也比較高。”而一位姓李的代理商説：“超市説給出你們方案，你們自己考慮，考慮清了過來談，考慮不清就放一句話，清場。”

　　代理商們告訴我們，美特好是他們不能放棄的一個賣場。美特好是太原本土的一家連鎖超市，有十三家大型綜合超市，還有不少小的社區店，遍佈太原市的重要地段和社區。而其他國際國內的大型綜合超市，在太原市的連鎖規模卻不如美特好，北京華聯在當地只有幾家大型綜合超市，國際零售巨頭沃爾瑪在太原也只有一家門店，。雖然十個點的費用漲幅對多數代理商來説直接意味著虧損。但是，大多數太原市的代理商們卻根本不敢貿然選擇退出美特好。

　　孫國強説這是因為：“美特好一家做的特別大，其他家都和他無法抗衡。舉個例子就是説，一家代理商企業銷售規模 每年銷售任務應該説美特好超市能完成50%，甚至更多。在這種情況下，他要想拿到一個品牌的代理權或者要想維繫代理權往下延續，如果美特好不做，就今年就完不成任務，所以他捨棄不了。”代理商李女士説：“美特好佔我們整體總銷售的60%，因為店多，銷量也還行，主要是店多。”代理商張先生則強調：“如果不進完不成廠家完成的銷量。離開這家賣場，銷售差一半。”

　　記者了解到，一般來説，超市裏出售的全國統一定價的大品牌商品，想在局部地區進行調價是非常困難的。由於零售價是固定的，代理商的利潤空間本來就有限，如果超市大幅增高費用，代理商每賣一件産品都會虧損。代理商李女士説：“漲價是不允許我們隨便漲價的。因為他有個全國一個統一零售價，你不可能就是你山西太原高出其他城市。”孫國強強調：“現在我的會員已經反映，已經有不做，廠家全國統一價格，大品牌，全國統一價格，調不了價格，美特好要求強行必須要漲，那沒辦法退場。”

　　對於一些小品牌以及價格浮動比較靈活的産品，經銷商們就可以通過提高價格，把超市收的費用加到成本裏來，來保證自己不虧損。這位供貨商告訴我們，美特好提出的新合同中，要求供貨商給它留出的綜合毛利漲了十五個點，達到了五十個點。也就是説，超市在前臺賺取的差價利潤和從經銷商一方收取的費用，加起來要佔到産品零售價的一半。如此之高的費用，代理商説他們只能通過加高最終零售價來消化。張先生強調：“今年大大提高綜合的毛利，漲了大約15個點左右。”

　　這位經銷商給我們算了筆賬，表面上看來美特好超市的綜合毛利加了十五個點，但是體現在産品價格上，價格的漲幅會超過十五個點。美特好超市原先收取的綜合毛利是35個點，那麼經銷商在給超市交完費用後拿到三十個點，廠商拿到剩下的35個點，假設一個十元錢的商品，廠商、經銷商和超市分別賺走3.5元 3元 3.5元。如果超市的綜合毛利由35個點增長到50個點，那麼即便廠商和經銷商的絕對毛利不變，仍然賺取3.5元和3元。但是，按照合同，超市要拿走百分之五十的綜合毛利，相當於廠商和經銷商的收入之和，總共6.5元，這時産品的售價已經從10元變成了13元。張先生説：“美特好的綜合毛利調整以後，在廠方價錢不變，供應商價格不變的情況下，它的零售價就到了13塊錢。”

　　進場費為何年年高？

　　超市的綜合費率上調10%，並不是一道簡單的數學題。在經過廠商、經銷商和超市三道利益關口之後，最終的結果是商品售價上漲了30%。這個結果無論是對消費者還是對經銷商而言都是一個難以承受的結果。我們看到美特好超市在當地佔有渠道的優勢，和經銷商談不攏的結果就是産品清場。這讓經銷商敢怒不敢言。美特好超市為什麼一定要加價呢？接著來看調查。

　　那麼美特好超市是否真的像代理商們説的那樣，今年的綜合費率要增加十個百分點呢？記者以新進場的保健茶飲品代理商的身份，來到了美特好超市的採購部門。向一位採購了解進場的條件：“進店費用是一店兩萬。還有新品一個一千五，一個店一千五，一個單品。我們家一共13家大店。今年返點要漲10.5點。都漲到35%。”

　　這位採購人員所説的35個點，只是對經銷商收取的費用，還不包括超市從進價到最終零售價賺取的前臺毛利。一些經銷商説，按照今年的合同，一些保健品和衝調飲品，加上前臺毛利，美特好要賺取此類産品最終零售價的百分之四十五到五十。對此他解釋説：“因為進價和售價之間的毛利，我也給你簽在合同裏，我們要的毛利高。”

　　孫國強告訴我們，快兩個月過去了，目前只有不到百分之五的經銷商與廠商簽訂了新合同，其他百分之九十五的人都在觀望，談判，幾乎每天都要接到美特好的催促，但是美特好對條款的漲幅始終沒有絲毫的讓步，對費用上漲的原因也沒有任何的解釋。孫國強擔心的是，如果大部分人都簽訂了這個協議，太原市的其他超市可能也會採取相應的措施。這種情況也曾經發生過。他介紹：“2005年的時候美特好第一次提出綜合費率上漲六個點的時候，我和其他超市，另外一個綜合超市的總經理溝通過這個事，他説如果美特好漲的這個費用的時候，我們一定要漲。因為他舉了個簡單例子，如果你給美特好也供貨，給我這兒也供貨，我這兒是四個點，他那兒十個點，造成美特好有充足的子彈來搞促銷，搞活動，作為他來説，是一種不正常的競爭。這樣一來美特好一旦落實這個以後，可以説太原市所有大型超市紛紛效倣，紛紛推出類似的政策。”

　　而很多的經銷商則認為，對美特好在規模逐步擴大之後，對供應商施加了很大的壓力，這也是一種不公平的行為。代理商李女士説：“在你剛剛一個店兩個店的時候，我們是很好公平合作的，當你發展到現在這個程度了，你這樣去對代理商，很不公平，店大欺店。”

　　帶著經銷商們的疑慮，記者再次來到了美特好的總部，這裡的工作人員告訴我們，董事長儲德群出差了。我們隨即撥通了儲德群的電話，對他進行了電話採訪。

　　記者：如果是非得要簽這個合同的話，他們沒有別的選擇，可能只能通過漲價的方式來繼續跟您維持合作，您對這個現象怎麼看？

　　儲德群：實際上漲價的話，我也賣不動，他也賣不動。

　　記者：但是他有一些人，可能他不漲價的話，他毛利的空間也就沒有了。

　　儲德群：對，這樣的話你就退出就好了。我因為原來我們美特好沒有物流，沒有建過物流中心，從當地供應商、批發商、二道販子進貨我們今年要增加50家店，我們建了物流中心。現在我們想自己直接從廠家進貨。

　　而許多代理商認為，美特好給出的想讓供貨商大量退場的理由並不成立，由於幾千種商品長期依靠經銷商供貨，超市不可能在短時間內對幾百種産品建立起物流體系，辭退大量的代理商。陳立平強調：“超市這麼多商品，通常幾萬個品種，如何在短期內建立一個非常完善採購體系，建立一個物流體系，我覺得這是短時間內根本不能實現。”

　　專家告訴我們，在目前只要出租貨架就可以收取進場費賺錢的狀況下，企業對自己的商品週轉效率並不關心，週轉速度慢了，每一批商品要加上比較高的毛利才能實現利潤。陳立平介紹：“經營成本在上升，而商品週轉不起來，這一點我覺得是咱們國家超市當中一個普遍現象。商品完全週轉不起來，週轉不起來以後又會造成進一步的成本上升，所以成本上升這個結果就會導致超市開始崇拜，以毛利率崇拜毛利率。”

　　滕斌聖介紹：“沃爾瑪的週轉率一年七次，也就是説每一個東西賣，它的利潤率是百分之零點幾，加價，但是資金一年週轉七次，然後一年才能夠有3%的利潤，而國內企業一個東西平均一年才可以賣掉，你就是，這一個東西你就要加價百分之幾，你才可以有足夠的利潤率。”

　　在我國很多二三線城市，都存在著一些當地的超市品牌市場份額很高，甚至有些形成了壟斷的情況。這與一些地方對當地企業施行保護的政策是分不開的。

　　在部分二三線城市，一些當地的超市形成了很強的連鎖規模，佔據了當地的零售渠道資源之後，當地的供貨商也不得不通過這些超市系統來經銷自己的産品，消費者的選擇也大大地減少了。

　　專家建議，為了保護一個地區零售生態的平衡，應該通過一些立法的措施，防止大規模的零售店的過度發展，進而利用自己的渠道資源對供貨商濫用優勢地位。

　　陳立平介紹：“大型店一大了以後必然要行使優勢地位，同時也濫用優勢地位。所以這裡邊當中各個國家在大型店當中推出很多法律，像日本過去大店法，大店法雖然廢止以後，又用選址法來替代它，美國沒有直接干預大店法這樣的法律，但是各州縣有大量的法律，像城市規劃法，等等來限制大型店的發展。法國的非常情況突出，法國家樂福的國際化就是因為伊萬利？？法本身來限制家樂福這種大型店在法國的發展。”

　　為什麼一袋奶粉國外超市賣價比國內便宜一半

　　在經銷商和超市的博弈中，經銷商總是相對弱勢，為了換取銷售渠道不得不忍氣吞聲。但讓步總是有限度的，否則要麼漲價、要麼清場。那麼怎麼辦呢？

　　他叫余良輝，是浙江浪莎控股集團的營銷總監，主要負責國內市場業務。他告訴我們，目前，浪莎集團在國內市場上都是與各省區的代理商進行合作，從2005年開始，浪莎集團就已經停止了與國內連鎖超市直接供貨的業務。余良輝説：“大賣場這一塊也是涉及到費用相對來講比較高，

　　店慶費、進場費、還有物損費，這些都涉及到比較高，像物損費這一塊的話，它可能需要幾個點，好幾個點，三個點、五個點，這些狀況都會存在的。那這個東西的話，本身可能是由於它自己賣場所造成的管理不善等等方面原因，這些的話都會攤到我們的供應商的身上來。”

　　而除了這些能叫得上來名目的各項費用之外，更還有一些隱性費用。余良輝説：“隱性的費用可能跟客勤這一塊，平時跟採購或者其他方面溝通，或者為了便於結款，

　　要投入的人力、物力、財力可能都會比較大，所以説我們還是最終放棄這一塊。”

　　也就是在與國內超市停止直接合作的2005年，浪莎集團開始嘗試與美國的沃爾瑪、英國的Pri-mark等國際連鎖超市零售商合作。翁榮弟説：“他是沒有什麼進場費，

　　像沃爾瑪，他們沒有那麼多費用，沒有那麼多隱性費用。”

　　目前，很多發達國家的現代連鎖超市對所賣商品都是自己採購，主要是採取包購包銷的方式，不存在收取進場費的問題，而這也是國內外現代連鎖零售業最根本的不同之處。

　　翁榮弟解釋説：“國內的商超是這樣的，不保證你的銷售額的，是賣掉之後再結款，像出口的話，五萬，十萬的，賣不掉跟浪莎是不搭界的，但在國內是以實際銷售來結款的。”

　　與國內的連鎖零售業不同，國外大型連鎖超市依靠先進的採購技術和強大的全球採購體系，從世界各地以最低成本採購各類商品，然後靠賺取差價獲得合理利潤。

　　浪莎控股集團國際代理部部長李玉英説：“他們一般就是樣品先過來詢盤，配套一些資料，電子版，先是樣本詢盤，競價，對比一些價格，包括驗廠的要求，全部配套資料過來，如果價格合理，開始訂單操作。”

　　李玉英在浪莎集團專門負責開拓國際市場的業務。她告訴我們，在與這些國際連鎖超市合作的時候，讓她印象最深的就是他們對産品質量把關的過程。李玉英介紹：“社會責任驗廠，環境驗廠，質量驗廠，這些驗廠的硬體條件，我們是要達到的。他們會派人來看，會有第三方驗廠，有一次驗廠、二次驗廠通過，多少分支機構，多少分支需要重驗。驗貨的時候，

　　全堆好，一排排，指定不規則，這一項，那一項，按照比例來抽查。”

　　嚴把質量關、確定好合作對象之後，這些國際零售巨頭們就開始下單、大批量採購。由於他們的利潤來源主要是賺取差價，所以大批量採購，成為他們獲取利潤最主要的殺手锏。

　　翁榮弟介紹：“五個貨櫃，十個貨櫃，他的量還是蠻大的， 大的貨櫃是兩到三萬打，一般的話，五萬到十萬打， 幾十萬打的也有，是我們國內的模式採購量的五倍到十倍。”

　　由於數量較大，再加上出口退稅的因素，這樣就使國外零售巨頭們在採購價格上就領佔先機。翁榮弟説這幾乎可以帶來5到10個點的利潤空間。

　　除此之外，回款的方式與速度也是國外零售巨頭低價採購的法寶之一。翁榮弟解釋：“

　　如果國外和國內這種回款速度不一樣，對企業來説意味著成本肯定也不一樣，最起碼是五個點以內是有的。”

　　在國內，連鎖超市一般會在銷售完商品之後再給供貨商結款，這樣會佔據供貨商很大一部分資金量，而國外連鎖超市由於採取包購包銷的採購方式，一般都會在承諾的期限內準時結款。翁榮弟説：“國外據我了解，供應商把貨送到超市的時候，馬上金融機構馬上就會配套上來，會馬上把錢兌給你。中國沒有這個供應鏈，全部由供應商來承擔。生意做得越大，資金壓力越大，銀行又跟不上，所以呢有些時候是望而卻步吧。”

　　翁榮弟告訴我們，把出口退稅、大批量採購、回款方式等綜合因素考慮在內，就使國內外在採購價格上相差至少15%以上。

　　除了直接和生産廠家直接合作之外，國外連鎖零售商們還有另外一種採購方式，通過和國內外的外貿公司的代理商一起合作。他叫華東，在浙江義烏做了7年的外貿進出口生意，主要負責為德國的外貿公司提供各種日用品，然後再由德國的外貿公司向德國的“阿迪”等許多大型連鎖超市供貨。華東告訴我們，不管是他的公司還是德國的外貿公司都是德國大型連鎖超市在全球採購體系的一個小小的分支鏈條。他介紹：“他本身如果要採購，要組建一個採購團隊也需要這麼大一個開支，那麼現在他不需要這麼大的一個開支，他只是把原來他自己應該付的這部分變成了利潤，付給德國的進口商或者中國的貿易公司，那實際上對他的成本來説並沒有增加。我們這邊整個的人員的開支應該比德國要低一些，通過我們這邊的團隊去工廠裏這樣來控制質量和交貨期。”

　　華東告我們，他從義烏為德國的外貿公司供貨，利潤率為5%—10%之間，其中包括包裝費、貼牌費和運費，而德國貿易公司這一環節的凈利潤也只是在5%—10%之間，每個環節的加價率都不高，進入超市之後也沒有任何的進場費。這是華東在上個月去德國的時候拍到的圖片，我們看到一盒600克的雀巢奶粉在德國的超市中才賣5.85歐元。華東説：“600克的是5歐元，大概是52塊錢。中國這個應該在八九十塊錢。”

　　華東告訴我們，能夠在德國買到比國內還便宜的産品，主要得益於德國大型連鎖超市龐大的全球採購體系。華東説：“他採購一把花園的工具的時候，這個鐵製品，原來是在中國買的，現在已經不在中國買了，現在是在越南買，越南買了鐵的部件，為了節約倉儲費和運輸的成本，他只會在越南買鐵的部件運到德國。他的木桿是從巴西買的，因為巴西的木材很便宜，他從南北、東西兩個半球買了木材回去以後，到了德國再組裝到一起，然後運到超市裏。”

　　中國連鎖經營協會秘書長裴亮説：“在發達國家零售企業有一支非常重要的經營隊伍，就是採購人員，採購人員根據他對消費者的理解，和他豐富的商品知識，他會在國內甚至全球去選擇他認為消費者最喜歡的商品。”

　　在裴亮看來，國外連鎖零售商的採購能力是令我國的連鎖零售商們望塵莫及的。他説：“我們本土的零售企業基本上屬於坐商，坐在家門口大量的供應商來談判，談一個好的條款，這是目前國內零售商一個通行的做法。”

　　在專家看來，如果要依靠採購、賺取進銷差價盈利，零售企業就要想盡辦法加強經營和採購能力，用物美價廉的産品吸引消費者。但是目前，越來越多的零售企業開始依賴出租貨架、店舖資源，收取進場費用，在實質上，已經退化了成收取商業租金的“二房東”，而不是經營商品的零售商。

　　首都經貿大學營銷系主任陳立平説：“咱們國家有這麼多的怎麼説質優價廉的商品，這些商品為什麼在國內不能流通，很大一塊功能還不是因為現在咱們自己零售業沒有採購功能。

　　中國的低成本推動世界零售業發展。我們自己零售業為什麼有得天獨厚的優勢？在自己的國家裏面，我們自己為什麼沒有辦法去採購，還不就是這個問題可以看出來，咱們國家零售業本身出現了問題。”

　　半小時觀察：

　　曾經買過外貿産品的觀眾可能會有一個體會，那些看起來品質非常好的日用品價格卻一點不高，甚至比大商場的同類産品要便宜很多。賠本的生意商家當然不幹，那是什麼原因讓這些打算出口的産品賣出如此低的價格呢？看了我們的節目您或許會明白，原來不是製造成本太高，而是流通成本太高。

　　我們來看國外的零售業，都是傳統的賺取進銷差價模式，銷售商千方百計降低費用，建立自己的採購體系，低進低出，從而實現與生産廠家、消費者的多贏；而目前國內零售業的做法剛好相反，等供貨商上門，收取費用，既不考慮消費者的承受能力，也不考慮代理商的承受能力，目的就是為了讓自己過得舒服些。這樣的模式是收房租，而不是作零售。

　　但願商務部能夠儘快出臺新的規範，既為供貨商、生産廠家減負，為消費者減輕物價壓力，也能讓中國的零售業早日走上健康的發展軌道。