王健林在擔心什麼

　　中國頭號商業地産王國的締造者不得不面對各種質疑，繁榮背後的隱憂是什麼

　　文 環球企業家記者 岳淼

　　11月的一天，萬達集團董事長王健林前往九省通衢的武漢市，去視察當地第一高樓—高達200米的萬達中心，一座投資總計達70億元的龐然大物。按照計劃，2012年的元旦節時，這裡將呈現一場由奧運會焰火團隊定制的焰火表演。這更像是王的玩具。早在兩年前，王即花費重金在已封頂的基礎結構裏預埋了焰火炮管和電腦控制系統—全球僅有兩棟高樓預置類似焰火燃放裝置，另一個是台北101大廈，但它只能燃放簡單的焰火。這場可由電腦編程以求千變萬化的煙火秀花費不菲，時長僅20分鐘的燃放成本即高達300萬元。彼時，或將吸引上百萬的市民在長達20公里的江灘上駐足觀看。

　　隔江相望的則是當地婦孺皆知的楚河漢街，它亦是萬達的商業地産項目。其拆遷面積高達110萬平方米，相當於超過150個標準世界盃足球場面積，涉及搬遷超過1萬戶居民、400個商業網點，甚至還包括湖北省數個直屬廳局級政府單位。起初，很多商戶對未來商鋪的營業環境心存疑慮—幾年內周圍將是一片工地。不過王健林以實際行動打破了這一疑慮—所有工地均採用8米以上的超高圍檔將之與外界隔絕，每個出入口均安裝價值100余萬元的專用洗泥機，車輛進出皆用高壓水龍沖刷，以求一塵不染。了解王行事方式的人不禁想到他的口頭禪：“想做一件事，總能找到辦法；不想做一件事，總能找到理由。”

　　王健林還要以另一種方式慶祝這一時刻，由於擔心全國各地高管們通過視頻難以體驗到項目現場的衝擊力，他們均飛赴武漢參加項目表彰會。王這樣解釋其良苦用心：“過去解放軍打仗，一個大戰有幾個階段戰役，每個階段戰役下面有若干個小戰役。一支部隊一年打下來，少説也得開十幾次總結會。就是毛澤東説的八個字：總結經驗，以利再戰。”他希望借此下屬“不再依然故我”，並目睹“萬達産品現在進步到什麼層面”。

　　王有理由驕傲。如此大的項目，從拿地到竣工，他只來過四次。而工程工期亦堪稱奇跡——僅用了8個月時間。此前，萬達和當地政府約定的交地時間是2010年6月30日，開業時間則為2011年9月30日。但直到2011年1月政府才交地。換做別的企業，可能會因此推遲半年開業，但王卻並未這樣做，他的萬達廣場仍在國慶前夕開業，並及時修復了富有民國建築氣息的漢街，以讓這座以辛亥革命策源地而著名的城市更體面地迎來了那場革命的百年紀念日—那是一個值得銘記的時刻。

　　類似的搶工局面絕非孤例。從南京建鄴萬達廣場的一年工期，到廣州白雲萬達廣場的11個月工期，再到武漢的8個月工期。“一個朋友跟我講，前幾年看萬達，是‘望其項背’，萬達在前面跑，後面的人還能看到後腦勺；現在是‘望塵莫及’，只看見一溜煙，看不到人。”王在內部會議上説。

　　現年57歲的王健林打扮完全像一個初出茅廬的投機客：深色西服、板寸頭。他是國內訂單式商業地産、城市綜合體商業模式的開創者，中國民營企業中排名第一的納稅者，價值7800萬元聖汐國際(Sunseeker International)“戰艦108”限量版遊艇的主人—在《皇家賭場》(Casino Royale)中，它是007詹姆斯邦德(James Bond)的頂級配置。在2011年上半年，萬達集團營收超過618億元，僅次於萬科—值得一提的是這一數字是在超過400萬平方米的自持物業的基礎上取得的，如無意外，全年營收預計將突破1000億元。

　　當下，這個國家正無比熱衷於商業地産。以萬達為代表的城市綜合體項目遍地開花。世邦魏理仕數據顯示，僅北京2010年商業地産新增供應量和吸納量分別達到了空前的123萬平方米和100萬平方米，同比增長355%、357%。此外，上海、廣州、深圳等地商業地産供應量亦直線飆升。萬達則是其中的最大玩家。2011年上半年，萬達的營收是其計劃的153%，同比增長69.7%，已開業萬達廣場總客流高達3億人次，全年預計可達6億人次。“所有人都想學習萬達，但似乎沒有成功的效倣者。”益普索大中華區高級副總裁劉曉葵對《環球企業家》説。任何曾有萬達任職經歷的經理人們，現在都成了那些轉頭搶進商業地産的開發商們的獵頭對象。

　　在這樣一片欣欣向榮的景象中，王健林還在擔心什麼呢？

　　11月23日，一篇署名吳曉波(微博)的文章意外地激起了萬達的強烈反應。在這篇名為《千億萬達的軟肋》的文章中，作者指出萬達存在項目經營不善、旗下萬千百貨定位不準、短期上市無望而可能存在融資問題等。3天后，萬達即在自己投資的一家媒體上以長文駁斥了該篇報道的九點質疑，並稱：“在此，我們願與吳先生對賭，三年後，萬千百貨如散租，我們當眾扇自己耳光；如不然，吳先生當眾扇自己耳光。”這篇回應文章還警告説：“萬達不是神，萬達也存在問題，也會犯錯誤，善意的批評我們歡迎，這只會使萬達發展更好。但是捏造事實不是批評，只能叫誹謗，我們將通過法律手段讓全社會知道誰在造謠中傷。”

　　但事後證明，該作者並非寫作《激蕩三十年》的吳曉波，而是另一家媒體的記者。萬達這次似乎有點反應過度了。

　　萬達如此敏感是有原因的。從2011年年中以來，關於萬達模式、資金鏈問題的外界質疑一直在潛滋暗長。在另一家房地産商綠城集團曝出可能破産的消息後，同樣借助信託基金渠道進行部分融資的萬達也就此籠上了一層陰影。市場本能地開始懷疑王健林的躍進目標是否過於樂觀了：萬達今年內就將有100個已動工或已運營的萬達中心；在北京，萬達廣場未來將增加到10個；2012年預計銷售收入將達到1300億元。“無論從規模、商家資源、人才培養還是開發能力上，萬達在5到10年內無人能敵。”王健林在11月11日廊坊萬達廣場開業活動中説。

　　正如《聖經路加福音》所言，“對被委以重任的人，人們的要求也更高。”在過去，萬達依靠低價拿地、高估值抵押、套取資金滾動開發的方式快速擴張，但在中國房地産業備受打擊的市況下，萬達還能繼續高歌猛進?嗎？

　　找到模式

　　王出生於軍人家庭，天生工作狂，唯一的愛好是唱歌。在萬達年會上，王時常一展歌喉，他熱衷於《雄鷹在天》等勵志歌曲。在過去，王借款以老城改造掘得首金；與足球聯姻迅速提升知名度；與沃爾瑪等跨國零售巨頭結盟，以商業地産切入其價值鏈。至始至終，王健林均拒絕模倣。

　　王的戰略不同於同行玩家的最簡單解釋是：萬達以“訂單地産”模式介入商業地産，低價拿地，享受城市化進程中的成倍的土地增值收益以及物業增值，利用住宅、公寓在這個時期的快銷快速回籠資金，利用半租半送方法拉攏沃爾瑪等主力店迅速複製擴大規模，並以品牌影響力佔據大量黃金地段，最終實現所持物業的長期增值。此外，它全身心地關注攸關生死的資金鏈問題—提前還貸和違約風險。

　　起初，王扮演的僅是國際零售業巨頭與地方政府之間的仲介者和平臺租售者的小角色，之後，他則以“城市綜合體”成功主宰自我命運。這一模式中有兩個關鍵點：首先，以住宅地産開發和銷售支持萬達廣場商業運營，而以萬達廣場的就業、稅收和形象效應低價獲取核心地段的緊缺土地資源；其次，以可售物業的快速銷售及旗下影院、百貨等現金流回籠自持物業的投資，然後以自持物業抵押貸款快速推進下一個萬達廣場項目的開發。依託於此，萬達得以實現“資金平衡”與“快速擴張”。

　　王真正崛起于2002年，為了擺脫對沃爾瑪的依賴，他試圖對産品及商業模式進行前所未有的創新—源於室外步行街模式的大體量街區組合店。這一設計存在嚴重缺陷—定位為純商業，零售比重高達80%，主力店卻相對獨立，室外街區無法聚斂人氣；具體業態組合上，主力店比例過重且租金低，王被迫依賴分散出售店舖物業回籠資金，這導致店面售價過高，出售乏力。

　　王對此痛下重手。他重新確立核心商業“只租不售”的模式；重新調整業態重組，即“賣什麼？”；強化“做對程序”和“訂單模式”，集中精力提高商業資源的整合及後期運營能力。

　　為了豐富業態，他曾與新鴻基、太平洋百貨原管理團隊發起成立大洋百貨，以學習如何調整商業業態、匯集商家資源等。他赴美考察發現美國購物中心裏50%的主力店均為百貨、超市兩種業態，因其能帶來人流，商業地産商多白送土地、低租金甚至承擔建造費用—美國零售商JC Penny、西爾斯（Sears Roebuck）決定一個項目是否進入至少需要三年，開發商提供貸款，後者需反復調查三年，分析、規劃，最終才做決定，然後緩慢提升非主力店的租金以實現資金平衡。

　　這大大觸動了萬達與沃爾瑪的深度合作。2000年他曾與沃爾瑪談判一年希望其入駐長春萬達項目，但苦心之下換來的僅是沃爾瑪客氣地表示有興趣的信函。一年後，沃爾瑪與萬達在極其苛刻的條件下簽約。這次合作也奠定了日後沃爾瑪入駐+底商銷售的早期模式。

　　萬達集團副總裁尹海曾如此談及沃爾瑪對萬達的作用—“董事長對於總部控制的理解，最早來自於沃爾瑪等連鎖企業。它們是萬達最早的商業啟蒙者。”沃爾瑪的全産業鏈整合、無縫連接、客戶拉動等策略極大地震撼了王健林。以沃爾瑪與供應商的關係為例，萬達如法炮製，與各大主力店簽訂戰略協議，約定城市選擇，租金水平、優惠條件等以批量談判的方式提高效率；萬達與各個主力店在開店之前進行協商，內容涉及城市、地段、規劃設計指標等，這些通常被業內外包的工作則直接由萬達規劃院、商務部以及物業管理公司等親力親為。

　　萬達招商的一個原則是僅從品牌庫中挑選，這些商家均通過招商品牌小組考察簽約，非品牌庫的商家要進入萬達，審批權在總裁。例如列入次主力店品牌庫的品牌包括必勝客、肯德基、屈臣氏、星巴克等，其租期一般不超過5年，年租金環比遞增率不低於3%。時至今日，萬達已擁有超過5000個品牌商家組合。另一個重大的舉措是2008年萬達萬商會成立，包括沃爾瑪在內的超過1000個頂級品牌商均會參加其一年一度的盛會，2011年，參會數字超過1500家。在一些地區，萬達的室內步行街僅佔項目的1/8，但租金的貢獻率卻佔到總租金收益的1/3。

　　表面上看，萬達的成功在某種程度上説是執行力的成功。以南京建鄴項目為例，2009年2月初開工，12月底開業，工期僅10個月。其體量巨大近28萬平方米，且項目位於兩條河中間，施工難度很大，但最終準時完工。洛陽項目則由一個年輕的總經理擔當，旗下僅20多人就把11萬平方米的項目利利索索地幹完了。

　　這一成功完全仰仗于兩大後臺。其一是萬達商業管理有限公司，它也是國內惟一一家全國性商業管理連鎖性企業，管理涉及商業規劃、招商統籌、營運策劃及營銷推廣等，覆蓋全國所有的萬達廣場，其租金收繳率多年超過99%。

　　其二是國內惟一一家專業從事城市綜合體、大型商業中心和五星級酒店規劃、設計的機構——萬達商業規劃研究院，其中人才濟濟，匯聚國內商業中心、五星級酒店等各方面一流人才。這使得萬達在建築設計之初即可精細化，如在北方地下停車場出入口，萬達規定必須加裝兩道堆積門以抵禦冷空氣的侵入；預留ATM機所需電源以及數據接口；閉路監控系統預留，以利於日後攝像點位的增加以及避免布控死角。

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