11月的一天，萬達集團董事長王健林前往九省通衢的武漢市，去視察當地第一高樓——高達200米的萬達中心，一座投資總計達70億元的龐然大物。按照計劃，2012年的元旦節時，這裡將呈現一場由奧運會焰火團隊定制的焰火表演。這更像是王的玩具。早在兩年前，王即花費重金在已封頂的基礎結構裏預埋了焰火炮管和電腦控制系統——全球僅有兩棟高樓預置類似焰火燃放裝置，另一個是台北101大廈，但它只能燃放簡單的焰火。這場可由電腦編程以求千變萬化的煙火秀花費不菲，時長僅20分鐘的燃放成本即高達300萬元。彼時，或將吸引上百萬的市民在長達20公里的江灘上駐足觀看。

　　隔江相望的則是當地婦孺皆知的楚河漢街，它亦是萬達的商業地産項目。其拆遷面積高達110萬平方米，相當於超過150個標準世界盃足球場面積，涉及搬遷超過1萬戶居民、400個商業網點，甚至還包括湖北省數個直屬廳局級政府單位。起初，很多商戶對未來商鋪的營業環境心存疑慮——幾年內周圍將是一片工地。不過王健林以實際行動打破了這一疑慮——所有工地均採用8米以上的超高圍檔將之與外界隔絕，每個出入口均安裝價值100余萬元的專用洗泥機，車輛進出皆用高壓水龍沖刷，以求一塵不染。了解王行事方式的人不禁想到他的口頭禪：“想做一件事，總能找到辦法；不想做一件事，總能找到理由。”

　　王健林還要以另一種方式慶祝這一時刻，由於擔心全國各地高管們通過視頻難以體驗到項目現場的衝擊力，他們均飛赴武漢參加項目表彰會。王這樣解釋其良苦用心：“過去解放軍打仗，一個大戰有幾個階段戰役，每個階段戰役下面有若干個小戰役。一支部隊一年打下來，少説也得開十幾次總結會。就是毛澤東説的八個字：總結經驗，以利再戰。”他希望借此下屬“不再依然故我”，並目睹“萬達産品現在進步到什麼層面”。

　　王有理由驕傲。如此大的項目，從拿地到竣工，他只來過四次。而工程工期亦堪稱奇跡——僅用了8個月時間。此前，萬達和當地政府約定的交地時間是2010年6月30日，開業時間則為2011年9月30日。但直到2011年1月政府才交地。換做別的企業，可能會因此推遲半年開業，但王卻並未這樣做，他的萬達廣場仍在國慶前夕開業，並及時修復了富有民國建築氣息的漢街，以讓這座以辛亥革命策源地而著名的城市更體面地迎來了那場革命的百年紀念日——那是一個值得銘記的時刻。

　　類似的搶工局面絕非孤例。從南京建鄴萬達廣場的一年工期，到廣州白雲萬達廣場的11個月工期，再到武漢的8個月工期。“一個朋友跟我講，前幾年看萬達，是‘望其項背’，萬達在前面跑，後面的人還能看到後腦勺；現在是‘望塵莫及’，只看見一溜煙，看不到人。”王在內部會議上説。

　　現年57歲的王健林打扮完全像一個初出茅廬的投機客：深色西服、板寸頭。他是國內訂單式商業地産、城市綜合體商業模式的開創者，中國民營企業中排名第一的納稅者，價值7800萬元聖汐國際(Sunseeker International)“戰艦108”限量版遊艇的主人——在《皇家賭場》(Casino Royale)中，它是007詹姆斯 邦德(James Bond)的頂級配置。在2011年上半年，萬達集團營收超過618億元，僅次於萬科——值得一提的是這一數字是在超過400萬平方米的自持物業的基礎上取得的，如無意外，全年營收預計將突破1000億元。

　　當下，這個國家正無比熱衷於商業地産。以萬達為代表的城市綜合體項目遍地開花。世邦魏理仕數據顯示，僅北京2010年商業地産新增供應量和吸納量分別達到了空前的123萬平方米和100萬平方米，同比增長355%、357%。此外，上海、廣州、深圳等地商業地産供應量亦直線飆升。萬達則是其中的最大玩家。2011年上半年，萬達的營收是其計劃的153%，同比增長69.7%，已開業萬達廣場總客流高達3億人次，全年預計可達6億人次。“所有人都想學習萬達，但似乎沒有成功的效倣者。”益普索大中華區高級副總裁劉曉葵對《環球企業家》説。任何曾有萬達任職經歷的經理人們，現在都成了那些轉頭搶進商業地産的開發商們的獵頭對象。

　　在這樣一片欣欣向榮的景象中，王健林還在擔心什麼呢？

　　11月23日，一篇署名吳曉波的文章意外地激起了萬達的強烈反應。在這篇名為《千億萬達的軟肋》的文章中，作者指出萬達存在項目經營不善、旗下萬千百貨定位不準、短期上市無望而可能存在融資問題等。3天后，萬達即在自己投資的一家媒體上以長文駁斥了該篇報道的九點質疑，並稱：“在此，我們願與吳先生對賭，三年後，萬千百貨如散租，我們當眾扇自己耳光；如不然，吳先生當眾扇自己耳光。”這篇回應文章還警告説：“萬達不是神，萬達也存在問題，也會犯錯誤，善意的批評我們歡迎，這只會使萬達發展更好。但是捏造事實不是批評，只能叫誹謗，我們將通過法律手段讓全社會知道誰在造謠中傷。”

　　但事後證明，該作者並非寫作《激蕩三十年》的吳曉波，而是另一家媒體的記者。萬達這次似乎有點反應過度了。

　　萬達如此敏感是有原因的。從2011年年中以來，關於萬達模式、資金鏈問題的外界質疑一直在潛滋暗長。在另一家房地産商綠城集團曝出可能破産的消息後，同樣借助信託基金渠道進行部分融資的萬達也就此籠上了一層陰影。市場本能地開始懷疑王健林的躍進目標是否過於樂觀了：萬達今年內就將有100個已動工或已運營的萬達中心；在北京，萬達廣場未來將增加到10個；2012年預計銷售收入將達到1300億元。“無論從規模、商家資源、人才培養還是開發能力上，萬達在5到10年內無人能敵。”王健林在11月11日廊坊萬達廣場開業活動中説。

　　正如《聖經路加福音》所言，“對被委以重任的人，人們的要求也更高。”在過去，萬達依靠低價拿地、高估值抵押、套取資金滾動開發的方式快速擴張，但在中國房地産業備受打擊的市況下，萬達還能繼續高歌猛進嗎？

　　找到模式

　　王出生於軍人家庭，天生工作狂，唯一的愛好是唱歌。在萬達年會上，王時常一展歌喉，他熱衷於《雄鷹在天》等勵志歌曲。在過去，王借款以老城改造掘得首金；與足球聯姻迅速提升知名度；與沃爾瑪等跨國零售巨頭結盟，以商業地産切入其價值鏈。至始至終，王健林均拒絕模倣。

　　王的戰略不同於同行玩家的最簡單解釋是：萬達以“訂單地産”模式介入商業地産，低價拿地，享受城市化進程中的成倍的土地增值收益以及物業增值，利用住宅、公寓在這個時期的快銷快速回籠資金，利用半租半送方法拉攏沃爾瑪等主力店迅速複製擴大規模，並以品牌影響力佔據大量黃金地段，最終實現所持物業的長期增值。此外，它全身心地關注攸關生死的資金鏈問題——提前還貸和違約風險。

　　起初，王扮演的僅是國際零售業巨頭與地方政府之間的仲介者和平臺租售者的小角色，之後，他則以“城市綜合體”成功主宰自我命運。這一模式中有兩個關鍵點：首先，以住宅地産開發和銷售支持萬達廣場商業運營，而以萬達廣場的就業、稅收和形象效應低價獲取核心地段的緊缺土地資源；其次，以可售物業的快速銷售及旗下影院、百貨等現金流回籠自持物業的投資，然後以自持物業抵押貸款快速推進下一個萬達廣場項目的開發。依託於此，萬達得以實現“資金平衡”與“快速擴張”。

　　王真正崛起于2002年，為了擺脫對沃爾瑪的依賴，他試圖對産品及商業模式進行前所未有的創新——源於室外步行街模式的大體量街區組合店。這一設計存在嚴重缺陷——定位為純商業，零售比重高達80%，主力店卻相對獨立，室外街區無法聚斂人氣；具體業態組合上，主力店比例過重且租金低，王被迫依賴分散出售店舖物業回籠資金，這導致店面售價過高，出售乏力。

　　王對此痛下重手。他重新確立核心商業“只租不售”的模式；重新調整業態重組，即“賣什麼？”；強化“做對程序”和“訂單模式”，集中精力提高商業資源的整合及後期運營能力。

　　為了豐富業態，他曾與新鴻基、太平洋百貨原管理團隊發起成立大洋百貨，以學習如何調整商業業態、匯集商家資源等。他赴美考察發現美國購物中心裏50%的主力店均為百貨、超市兩種業態，因其能帶來人流，商業地産商多白送土地、低租金甚至承擔建造費用——美國零售商吉吉彭尼（JC Penny）、西爾斯（Sears Roebuck）決定一個項目是否進入至少需要三年，開發商提供貸款，後者需反復調查三年，分析、規劃，最終才做決定，然後緩慢提升非主力店的租金以實現資金平衡。

　　這大大觸動了萬達與沃爾瑪的深度合作。2000年他曾與沃爾瑪談判一年希望其入駐長春萬達項目，但苦心之下換來的僅是沃爾瑪客氣地表示有興趣的信函。一年後，沃爾瑪與萬達在極其苛刻的條件下簽約。這次合作也奠定了日後沃爾瑪入駐+底商銷售的早期模式。

　　萬達集團副總裁尹海曾如此談及沃爾瑪對萬達的作用——“董事長對於總部控制的理解，最早來自於沃爾瑪等連鎖企業。它們是萬達最早的商業啟蒙者。”沃爾瑪的全産業鏈整合、無縫連接、客戶拉動等策略極大地震撼了王健林。以沃爾瑪與供應商的關係為例，萬達如法炮製，與各大主力店簽訂戰略協議，約定城市選擇，租金水平、優惠條件等以批量談判的方式提高效率；萬達與各個主力店在開店之前進行協商，內容涉及城市、地段、規劃設計指標等，這些通常被業內外包的工作則直接由萬達規劃院、商務部以及物業管理公司等親力親為。

　　萬達招商的一個原則是僅從品牌庫中挑選，這些商家均通過招商品牌小組考察簽約，非品牌庫的商家要進入萬達，審批權在總裁。例如列入次主力店品牌庫的品牌包括必勝客、肯德基、屈臣氏、星巴克等，其租期一般不超過5年，年租金環比遞增率不低於3%。時至今日，萬達已擁有超過5000個品牌商家組合。另一個重大的舉措是2008年萬達萬商會成立，包括沃爾瑪在內的超過1000個頂級品牌商均會參加其一年一度的盛會，2011年，參會數字超過1500家。在一些地區，萬達的室內步行街僅佔項目的1/8，但租金的貢獻率卻佔到總租金收益的1/3。

　　表面上看，萬達的成功在某種程度上説是執行力的成功。以南京建鄴項目為例，2009年2月初開工，12月底開業，工期僅10個月。其體量巨大近28萬平方米，且項目位於兩條河中間，施工難度很大，但最終準時完工。洛陽項目則由一個年輕的總經理擔當，旗下僅20多人就把11萬平方米的項目利利索索地幹完了。
這一成功完全仰仗于兩大後臺。其一是萬達商業管理有限公司，它也是國內惟一一家全國性商業管理連鎖性企業，管理涉及商業規劃、招商統籌、營運策劃及營銷推廣等，覆蓋全國所有的萬達廣場，其租金收繳率多年超過99%。

　　其二是國內惟一一家專業從事城市綜合體、大型商業中心和五星級酒店規劃、設計的機構——萬達商業規劃研究院，其中人才濟濟，匯聚國內商業中心、五星級酒店等各方面一流人才。這使得萬達在建築設計之初即可精細化，如在北方地下停車場出入口，萬達規定必須加裝兩道堆積門以抵禦冷空氣的侵入；預留ATM機所需電源以及數據接口；閉路監控系統預留，以利於日後攝像點位的增加以及避免布控死角。

　　內控

　　但由於項目眾多，突如其來的災難亦防不勝防。2010年5月，萬達對唐山項目進行內部審計，發現該項目公司發生多項工程串標、工程事故頻發、設計管理失控等問題，最終管理層被勒令開除；2011年4月，上海寶山萬達廣場工地在基坑開挖和墊層施工中，工地圍護體傾覆，道路亦出現數十米的地面裂縫。直接原因在於，施工方未按設計圖紙施工，監理單位亦未各司其責。

　　上述事故令王健林頗為震怒。王一直是希望“基業長青”，公司如此，建築亦如此。為了確保工程質量，萬達從全國範圍內篩選了7至8家甲級資質的監理公司，並規定必須選用上述資質的監理公司。2010年，萬達監理成本增加了150%，是以前的2.5倍；凈增監理費達1.4億元。“一般企業下不了這個決心，但萬達寧可多花錢，也要好品質。”王在內部會議上説。

　　他對小事保持著高度警惕。在2011年上半年萬達內部工作經營會議上，王曾對內透廣告的問題大為光火。以往萬達廣場外立面分為實墻、玻璃、櫥窗等，商業管理公司公司只管外面如何，裏面卻很少管理，結果裏面的餐飲、服裝店面多亂貼廣告，使得外立面雜亂無章。王叮囑設計院做設計的時候儘量少用透明玻璃。

　　令這位管理精細的商業地産大亨震怒的事情還不止這些，他還抱怨不少原本用於擺放模特或者展示用的櫥窗擺放淩亂，臨時被充當倉庫或者雜貨間；其次，各地商戶亂改門頭現象嚴重。

　　這些都是他作為旁觀者在各地巡視感悟所得。今年上半年，他決定對上述小事痛下殺手。叮囑商管公司將2010年開業的15個廣場作為整改重點，並要求今年開業的店舖要杜絕上述問題；商業地産研究部則派專人團隊檢查，並提交整改報告，違反一次就將被處罰，一年內被處罰3次，負責人就將被撤職。另一個更為細緻的管理計劃是對廣場、酒店進行綜合排名，這一排名完全不倚重財務指標，僅考察管理品質、內裝、、外觀、招商情況甚至泛光照明等，時刻給各地管理層以警醒。

　　極速擴張所帶來的難題自然是人才的匱乏，尤其是後期運營管理人才。以萬達現有每年20個項目的開發量，就需20個總經理、80個副總經理，至少100人的專職管理團隊。而每個酒店、百貨、電影院亦需相應的管理團隊。如此一來，僅區域副總以上的管理團隊就需數百人。以2010年為例，其項目系統高管團隊約65%到70%的人均為新加盟、首次操盤城市綜合體。知情者稱，為了解決這個難題，萬達總裁丁本錫力推“計劃管控標準模板”項目，並從2011年2月底執行，力求以模塊化管控的方式解決管理問題。萬達將項目開發中的管控節點分解為319個，其中由總裁管控的一級節點52個，由各分管副總裁管控的二級節點105個，南、北方項目管理中心和各項目公司管控的三級節點達162個。

　　最令王深惡痛絕的是內部腐敗。2010年，萬達北方區一名總裁助理提拔不到半年就被安排參與萬達重點工程建設，但其時常與施工方賭博贏錢，兩個月內連續考勤遲到率超過50%。當時，這位總裁助理的稅收收入至少數百萬元，股權價值超過2000萬，結果是被開除。王時常對內部人提及這個“因小失大”的故事：“假如商業地産上市，價值還會翻番，打麻將能賺幾個錢？離開萬達，還能再找收入這麼高、又這麼受社會尊重的工作嗎？我想不太可能了。”

　　為了防範更大風險，萬達內部實行資金封閉管理，每個項目公司不得佔用其他分公司資金，金額超過1萬元須經總裁親批。天津項目2003年啟動之初，雖然南寧、瀋陽、哈爾濱等賬面均有上億資金，但天津依然無法拆借。2007 年以後，進行了更加徹底的調整，將所有部門劃分為項目前、中、後期三個部分，項目財務和成本控制實行垂直管理，隸屬集團財務部。各地公司沒有負債權限，資金由集團統一調配。

　　繁榮之下

　　依託城市綜合體的這一商業戰略，萬達攻城拔寨無往不利。唯一令王健林感到頭疼可能就是如何對接資本市場的問題。2004年，萬達試圖將第一代産品打包在香港發行房地産信託投資基金(REITs)，但最終因物業租金回報率不理想而流産。2009年，王即開始籌劃A股上市。2010年證監會已受理了萬達商業地産的上市申請，但在目前房地産宏觀調控政策緊縮的情況下，地産概念上市前景不明。

　　萬達的軟肋在於在其快速擴張下，商業地産高投入性質令其現金流狀況難有根本性的改善。在房地産信貸緊縮當下，這一問題尤顯突出。2011年之前，萬達僅發行過一次信託融資，但今年萬達已發行了10隻信託産品，募集資金額達78億。以泉州浦西萬達廣場項目為例，其信託規模約10億元人民幣，期限為2年，萬達將該項目47.62%的股權予以質押。除去給予投資者8.5%的固定收益，萬達還需要承擔6%到7%的其他成本，總計14%到15%的融資成本遠高於7%左右的貸款利率。

　　“萬達項目信託融資並非極度缺錢，而是受調控影響，當地銀行信貸額度收緊所致。對於這類短期融資萬達多提前還款，借期名為兩年，實則13個月到16個月即要提前還款。”中信證券一名信託經理對《環球企業家》説。但不幸的是6月份，銀監會要求將房地産信託從“事後報備”改為“事前報備”，並對項目立項“窗口指導”，實質上實行審批制。顯然，房地産商試圖從房産信信託基金渠道融資的計劃大大受挫。

　　10月，銀監會又叫停渤海信託等四家房地産信託業務，期限為3個月。而渤海信託亦是萬達泰州項目的受託機構。不過看起來萬達並未因此受影響，泰州項目已竣工開業。

　　從全球範圍內看，全球商業地産開發商多偏好房地産信託融資方式募集資金，這類退休基金、保險基金等閒散資金多要求穩健，對投資回報要求相對較低，多在4-6%，而在中國這一數字至少為8-9%，遠高於銀行利率。對商業地産商而言，長期低成本的資金是其生存的基本條件。

另一大隱憂則是萬達廣場租金回報率目前並不高。一份萬達內部資料顯示，萬達計劃在2012年至2013年持有1300萬平方米的商業物業，租金達到70億元。以2010年萬達全年營收770億元計，租金收入不及營收的10%。原因主要有二，一是對沃爾瑪等主力店採取折扣租金甚至零租金，主力店租金回報率很低。第二，商業步行街區租戶租金雖高，但為聚斂人氣，萬達被迫大量面向本地餐飲娛樂業等低租金招商，這一局面將長期難以改觀。

知情者稱目前萬達的土地儲備約為3600萬平方米，如此龐大的儲量也僅夠萬達一年開發，而其開發資金亦將是天文數字，這亦對尚未上市的萬達資金鏈提出更大的挑戰。

王曾遭遇資金險灘。2001年涉足商業地産後，王多以房地産開發的慣性思維貸款，多為兩年期銀行貸款。但到了2004年，短融長投的弊端隨即顯現——宏觀調控將購物中心列為限制發展的7大行業，銀行因此惜貸。2004年1月，王不得已召開總裁辦公會議，暫停在建購物中心建設，並將第一代9個項目24%的股權轉讓給麥格理銀行。

一般而言，商業地産開發所需資金約20%由萬達直接投資——銷售利潤+內部資金調配：商業地産約60%的投資為當地銀行貸款；另20%左右由主力店企業自己投資。萬達需以分期滾動以減少某一時間節點的資金佔用，通過項目快速銷售匯款以及所持物業租金以平衡現金流。

　　但培育購物中心亦花費驚人。開業之後即是麻煩的開始。第一年掉鋪率可能高達30%，第二年可能為20%，其調整週而复始。以廣州商業地標天河城為例，開業僅8年半，租金較此前翻了6倍，但鮮為人知的是它也曾奄奄一息——不僅連續數年虧損，7億元貸款也無力償還，幾乎崩盤。因由廣東省政府出面組織相關企業分攤還貸，天河城方才躲過一劫。萬達亦曾遭遇類似難題，瀋陽項目曾因先天不足，虧損嚴重，王最終不得不拿出8億元真金白銀將其推倒重建。

　　類似的經營黑洞令人瞠目。王健林本人亦時常提及轟然倒塌的安然公司自我警醒。為提高風險控制能力，萬達內部從2008年8月到12月曾歷時5個月對集團的決策程序、決策內容、決策標準等進行討論，最終形成事關投資決策、項目決策、租金決策的3個核心文件。

　　投資決策文件以保證萬達投資不是先買後算，而是先算後買，不高價拿地，務必以低成本獲取項目；項目決策文件保證利潤和成本可控，不會出現偏差；租賃決策文件確保項目租金在項目開工即“心中有數”。知情者稱自 2008 年以來，西安、北京、上海、重慶、蘇州等項目均在合理運行範圍內。

　　長期以來，現金流一直被萬達視作生命線。萬達的財務體系也規定其工程成本、營銷成本以及管理成本等3項剛性指標不能超支——即使利潤超額也不例外。萬達亦建立了成本預警制度，成本支出只要超出計劃書的範圍，即有提示與分析。

　　依據萬達規定，在其成本系統內現金流每個季度初編制一次，這是一項極為浩大的工作，僅項目目標成本控製表列出的費用就超過250項。編制支出計劃總計有約近500行、36列的各級成本科目，矩陣式方陣包含1.8萬個單元格，各級科目成本總數被分解到各月的列中。如此眾多的數據是萬達單個項目的開發體量和業態眾多所致。不僅如此，萬達還羅列了進度節點和付款比例表，並規定須將計劃和實際進行對比，並納入管理者的績效考核。時至今日，萬達在承接一個項目之前，其拿地成本、規劃設計費用、建設費用、招商租金等不僅可提前預算，而且利用精準模型將誤差可控制在萬元以內。

　　但由於萬達未上市，人們仍無法獲知其內部真實的資金狀況。僅就外部而言，萬達看起來並不缺錢——萬達是全國房地産金融改革試點企業，享受“綠色貸通道”的萬達可異地貸款，不受地域的約束；單筆貸款在5 億之內無需審批，3天即可批復。萬達亦是各大商業銀行的座上賓，僅國有四大行給予的授信額度就高達920億元，其經營性物業抵押貸款期限亦可長達15至20年。

　　萬達總是如此快速地讓項目完工、開業或許可有以下解釋——“萬達項目多為地方的‘一把手工程’，其開發週期需與官員在位的行政週期對接。常規商業地産企業很難做到在官員任期內快速開發、快速完工，萬達幾乎是唯一選擇。”中國購物中心專業委員會委員、易鋪網CEO陳建明對《環球企業家》説。

　　王健林亦懂得投桃報李。今年9月開業的廈門湖裏萬達廣場，地方官員在規劃完畢後曾希望提高外墻立面的檔次。王隨即修改方案，為此多追加超過1億元的投資亦在所不惜。他顯然沒有忘記——在中國，對於任何地産商而言，政府才是主角。