從百思買到芭比娃娃，從百事中國到達能、雀巢，數家跨國公司正在收縮中國陣線。部分跨國公司的撤離折射出中國經濟環境發生的變化——儘管有著誘人的機遇但已經不再是“新興市場”，相對過去依靠便宜地價、廉價勞力、優惠政策吸引外企的時代，如今的企業的運營環境日漸艱難，他們必須要面對本土企業的強勁挑戰和政府的嚴格監管。

　　《中國經濟週刊》 記者趙磊●周洲| 上海報道

　　2011年的最後一天，上海市商務委發佈的《上海外商投資環境白皮書》顯示，外商在滬累計設立投資性公司240家，跨國公司地區總部353家、研發中心334家。跨國公司地區總部和投資性公司數量名列全國第一，外資研發中心數量全國第二。

　　雖然數量眾多，但對於擇業者來説,跨國公司的吸引力正在下降。“中國本土企業近年來發展勢頭迅猛，相比一些跨國公司同行，他們更具成長性。一些本土企業不但能付得起、甚至還會比跨國公司開出更高的價碼來吸引本地高級人才；他們在流程上更具靈活性，對人才的吸引力開始超過跨國公司”，某企業駐滬上海高管對《中國經濟週刊》談到。他所服務的企業來自德國，有著100多年的經營歷史。

　　法國某銀行駐滬員工李小姐回憶起不久前那次驚心動魄的裁員仍然心有餘悸。“本來以為是鐵飯碗，但突然發現，一切都沒有保障。”在毫無徵兆的情況下，該銀行于一個月前突然宣佈裁撤三分之一的中國員工，“當天晚上，我的主管給我看了裁撤名單，上邊有我的名字，但幸好主管臨時把我替換掉，才保住了這份工作。”

　　對於那些具有雙語能力、跨文化背景、在國內外工商界應付自如、遊刃有餘的中國籍高級人才來説，外企的吸引力正逐步下降。

　　跨國公司在“戰略性撤退”

　　2011年12月5日，達能乳品中國新聞發言人徐傑對外宣佈，達能乳業上海有限公司暫時停産。兩天后，雀巢公司新聞發言人何彤稱，雀巢將於2011年12月底中止在華東區的冰激淩零售業務，並停止該區域的冰激淩生産運營。何彤稱，“雀巢在不斷評估冰激淩業務，並做相應的調整，以保持該業務的長久發展”。

　　上述兩位發言人在言辭上的巧妙修飾，並不能掩飾其業務受挫的困境。相對於達能和雀巢遮遮掩掩地宣稱“暫時停産”和“相應調整”，百事中國顯得更為乾脆，直接宣佈退出其核心的瓶裝業務。

　　比百事中國走得更早的是百思買。2011年2月22日，百思買宣佈關閉在中國大陸的所有零售門店，退出中國。雖然同年9月百思買表示積極準備重返中國市場，但至今還沒有可以公開的重大進展。

　　在去年宣佈退出中國的跨國公司名單上，還有美泰公司芭比旗艦店、歐洲最大的建材分銷商——法國聖戈班集團旗下建材銷售商“美頌巴黎”以及玩具巨頭仙霸玩具集團。

　　越來越多高端美資製造業正在從中國的實體經濟中悄然撤退：美國玩具生産商Wham-O開始將50％的飛盤和呼啦圈訂單轉向美國國內的生産商，而此前這些訂單是在包括中國在內的國家和地區生産的；原先將部分汽車零部件生産外包給中國的福特汽車公司，正在把這部分生産業務撤回美國；美國ATM供應巨頭NCR已把部分ATM的生産從中國轉移到美國佐治亞州的哥倫布市。

　　這些變化，在IT、家電領域更加明顯。曾經活躍在中國市場的諸多品牌近年來紛紛收縮在華陣線：2008年，惠而浦和蘇寧簽署協議，將空調委託給蘇寧獨家銷售；2010年，飛利浦將電視機業務的生産和銷售出售給冠捷；松下將三洋白電部門以100億日元的價位出售給中國海爾集團；2011年9月，伊萊克斯與國美簽署協議，委託國美在中國貼牌生産及銷售其系列産品。

　　雖然諸多舉動被描述為因應對人力資源等成本上升所採取的“戰略性撤退”，但這些宣佈或調整、或退出中國市場的企業，其在中國的業務不可否認都到了艱難時刻。

　　中國不再是“新興市場”

　　從宏觀數據來看，外資流入中國的速度開始減緩。中國商務部的統計數據顯示，中國2011年全年實際使用外資（FDI）同比增長9.72%，而2010年這一數據為17.4%。

　　傳統優勢的喪失，讓在中國開展業務的跨國公司巨頭憂心不已。一份來自經濟學人的報告稱：儘管中國充滿著激動人心的機遇，但企業的運營環境將會變得日益艱難。經濟學人信息部對包括了328家在中國開展業務的跨國公司調查後發現，在中國向高新經濟體的轉變過程中，企業的商業模式將會承受越來越大的壓力，而企業盈利數據寥寥無幾。部分人士認為，對於眾多行業來説，中國已不再是一個“新興市場”，企業維持高利潤率（15%-20%）的日子已一去不復返。

　　另一方面，政策準入門檻的提高和優惠政策取消帶來的成本變動，也讓跨國公司在中國的經營比以前更為艱難。

　　中國三星研究院戰略管理組首席研究員林瑞明發現，中國東部的蘇州、無錫等長三角富庶地區都提高了投資門檻，對新進的外資企業，不僅沒有專門的優惠政策，甚至還對其産業類型、節能減排方面提出很高的要求。

　　一家國際著名的跨國企業公關部高管也向《中國經濟週刊》坦承，中國在2010年12月1日統一內外資企業和個人城市維護建設稅和教育費附加稅，以及在2007年統一內外資企業稅率，讓他們公司的稅費增加了很多，但他拒絕透露增加的具體數據。

　　除了成本制約和政策限制，來自中國本土企業的強勁挑戰，也是跨國公司面對的新問題。英國工程機械諮詢有限公司Off-Highway Research所做的分析表明，儘管美國建築設備供應商卡特彼勒（Caterpillar）在2005-2010年的中國市場銷售額增長了三倍，但其中國市場份額在同期從11%下滑至7%。搶走其市場份額的並非是它的死對頭日本小松公司（Komatsu），而是中國本土企業。

　　經濟學人信息部的調查報告顯示，在中國任職的跨國公司高管將來自中國國內企業的競爭列為第二號威脅，而頭號威脅則是知識産權保護。

　　跨國公司忽視中國企業的競爭威脅頗為危險：一位曾供職于某家跨國公司的高管毫不掩飾對中國本土企業的輕蔑態度，這家公司的管理層每週都會跟蹤傳統全球競爭對手的市場份額變化狀態，但從不理會來自中國本土公司的競爭。直到有一天后者的市場份額突破了50%，他們才如夢初醒，但已為時太晚。

　　類似的例子也發生在達能身上。達能乳業在上海市場，被光明、蒙牛和伊利等本土競爭對手用殘酷的價格戰斬于馬下，被迫於去年12月初關閉其位於上海奉賢縣的工廠。

　　另據美國商會對美國跨國企業在中國的調查表明，美國企業最大的關切是中國國有企業搶走其市場。中國美國商會2011年發佈的《商務環境調查》（Business Climate Survey）顯示，26%的受訪企業業務出現下滑，預期未來業務下滑的受訪者佔40%。

　　市場諮詢機構Booz & Co在近期發表的報告中重點提及了崛起中的四家公司：王老吉、佛山景興衛生用品有限公司、霸王國際洗髮水和杭州漢草生物技術有限公司。報告作者指出：中國正孕育出一批實力強大的本土領軍企業，與它們展開競爭是跨國公司面對的新現實。這些本土企業更接近和了解消費者，重點生産價廉物美的替代産品，重視營銷和分銷戰略，它們開發的新産品和創新型銷售模式都極為貼合中國消費者的需求。

　　外企也要“走轉改”

　　儘管仍有相當比例的跨國公司認為，中國市場對其全球戰略至關重要，但如果不能調整在中國的前進步態，類似百思買、美泰、達能和仙霸玩具在中國的調整和撤退，將成為越來越多跨國公司的翻版。

　　經濟學人信息部全球預測中國區主管許思濤認為，跨國公司需要配合其對中國的重視程度，進行結構重組，以此應對本土企業的挑戰。雖然目前跨國公司並未大規模拿出戰略調整方案，但相應的戰略調整確實已經開始啟動了。

　　上海一家裝備製造業跨國公司的高管對《中國經濟週刊》表示，公司應對中國市場環境變化的措施是調整和優化産品結構，升級低端産品，向更高附加值的産品研發生産轉變。事實上，達能乳品中國新聞發言人徐傑在向《中國經濟週刊》證實達能乳業上海公司暫停生産時，也表示其正在集中力量將“碧悠”打造成具有高附加值的強勢品牌。

　　經濟學人的調查顯示，目前僅有8%的跨國公司，其中國首席執行官在其全球公司總部坐鎮，45%的公司聲稱其中國首席執行官向區域總部彙報。值得注意的是，有40%的大型跨國公司表示，它們已經向大中華區派駐了非常高級別的管理人員，旨在改善對中國的了解，加速總部的決策過程。

　　另外，出於對東部高額成本壓力的考慮，跨國公司正在試圖轉移它們在中國的産業基地，從東部一線城市轉向二三線城市。在接受經濟學人調查的跨國公司中，有33%的受訪者稱“目前企業正向二、三線城市轉移”。在這方面大型企業（全球年營收超過50億美元）的情況稍有不同——其中45%的企業正向二、三線城市轉移。往更偏遠地區轉移的企業也佔了12%。

　　于1995年進入中國市場的家樂福集團對《中國經濟週刊》表示，因為一線城市大型零售商趨於飽和，家樂福一直面臨著客源被分流的壓力。另一方面，也要面對供應商的原材料成本上升的壓力。

　　應對這些壓力，家樂福採取了適應本土化的措施，2010年家樂福舉辦了“晉陞到家”活動，有1500多名中國員工得到了晉陞。目前，家樂福中國公司99%以上的員工是中國人，95%的店長是中國人，家樂福所有門店銷售的産品99%是中國製造，中國採購，國內經銷。

　　聘用本地員工，並非萬全之策。去年底，家樂福剛剛成立不久的下屬機構——蔬果茂（SOCOMO），將來自山東棲霞眾益合作社的首批45噸富士蘋果和梨子運往歐洲市場銷售。“蔬果茂”在上海設立辦事處之後，中國會逐漸成為家樂福在全球的另一個重要蔬果原産地，為其在世界各地的大賣場供應農産品。

　　在本土化發展理念中，通過蔬果茂所做的“農民直供”等創新舉措，也許將是家樂福擺脫危機，參與本土競爭的重要佈局。