東航涅槃

　　這是一組振奮人心的對比數據：

　　2010年，中國東方航空股份有限公司實現利潤總額58.41億元，創公司成立以來新高，上繳各項稅費39.95億元，盈利能力呈現“爆髮式”增長。而在兩年半前，東航還處於懸崖邊緣，每天都在虧損，2008年的資産負債率高達115%，虧損138億元。

　　數字背後，是怎樣的不凡經歷？在2008年底臨危受命的東航集團總經理、東航股份公司董事長劉紹勇看來，是東航人全力以赴打的三場戰役，令東航起死回生，越過谷底，不斷攀升：破冰起航、迎難而上，打贏“生存之戰”；兼容並蓄、“東上重組”，打贏“發展之戰”；乘勢而上、保障世博，打贏“揚名之戰”。如同火中鳳凰涅槃重生，今天的東航經營能力快速增強，品牌形象明顯提升，核心競爭力不斷加強，正以昂揚姿態站立在後世博時代的新起點，努力飛得更高。

　　“東航時間”

　　——決定命運的是面對困難的態度

　　2008年底，東航這家被國際金融危機陰霾籠罩著的央企，在積弱多年、面臨傾覆的危急關頭，得到了黨中央、國務院的高度關心和大力扶持。東航新一屆領導班子面對企業遭遇的嚴峻形勢，認真學習貫徹科學發展觀，查找經營管理中存在的“十大短板”，打出“止血、斷臂、輸血、造血”組合拳，先後採取了256項措施。一場全面轉變東航發展方式的深刻變革由此開始。

　　東航不僅面臨企業的生存危機，而且面臨員工的信心危機、旅客的信任危機。“三危”之下，最不能丟失的是什麼？是精氣神！“決定命運的不是困難，而是面對困難的態度。”東航人説，“國家調了班子、給了票子，就要我們自己找到路子。”2009年，東航實施了屆齡幹部提前退出、空缺崗位公開競聘等機制。一夜之間，183名處以上幹部退出現職。同時，103個中高層管理崗位實行公開競聘，200多名管理人員通過競聘走上新的崗位，競聘比例達67%，管理人員的年齡和文化結構得到優化，青年人才的工作熱情極大激發，員工精神面貌煥然一新。

　　兩年多來，東航改革的腳步不斷前行。在全球範圍內招聘了總信息師等一批海外人才；先後有95名中高層管理幹部參加EMBA研修班，建立了可持續發展的人才培養支持體系；集團公司與東航股份公司的法律、外事、宣傳部門進行整合，大大提高了執行力和工作效率。公司嚴格控製成本支出、梳理投資項目，通過優化網絡、控制運力實現成本控制壓縮15%。用東航股份公司總經理馬須倫的話説，“蚊子腿也是肉”，東航人要發揚“牙籤精神”。

　　有一個現象，可以説明東航人迎接挑戰的精神風貌——“東航時間”。跟東航員工打交道，你會發現，他們都把自己的手錶撥快了10分鐘。公司將“東航時間”的理念貫徹到每項決策、每個工作環節和崗位中去，因為時不我待，必須只爭朝夕。

　　“東航時間”撥快的不僅是時間，更是員工的工作主動性和積極性。以地面值機服務為例，崗前檢查和準備時間多出10分鐘，便可讓服務人員有更充裕的時間，去充分了解更準確清晰的航班信息，從而更好地完成座位預留、餐食核定、特殊旅客服務等各項準備工作。實施“東航時間”後，不僅減少了旅客的等待時間，還避免了因信息溝通不及時或信息不完整可能導致的服務“斷鏈”現象。同時，也便於管理者及時發現服務中存在的問題，收集旅客對公司的反饋意見。

　　這些細微之處，讓許多乘客體驗到東航的可喜變化。在中國民用航空局公佈的2010年各航空公司航班正點率排名中，東航以79.04%排名全行業第一，比行業平均水平高出3個多百分點，實現“三連冠”。

　　“思路即出路”

　　——最大收穫是改變了企業的思維

　　在東航人看來，東航經營業績的改變不是其最大成就，最大的收穫是改變了公司的思維。尤其是明確了企業的發展形態——做樞紐網絡型的航空公司。這是由東航現在的機型結構和航線網絡決定的。如果依然做傳統的點到點的線型航空公司，將難以形成自身的競爭優勢，更遑論追趕一流？

　　2009年以來，東航明確了樞紐港、品牌協同、成本控制、信息化、精細化等五大戰略，不斷實施組織結構調整、新産品開發和市場拓展。過去東航的網絡結構不好，沒有中轉産品，現在通過調整時刻和航班銜接來增加中轉航線，在短時間內就增加了900多條航班，之後又增加了兩三千條。東航人的體會是，既要抓住點到點的客流量，又要利用網絡的優勢去做增量，雖然每位旅客的票價可能低一點，但客座率提高了，總的收入就比原來線型航空公司的模式要高。

　　在資源配置上，東航積極轉變觀念，從過去追求簡單的市場份額轉為著力追求核心市場、重點市場、盈利市場、對樞紐網絡貢獻大的市場份額，從片面追求市場廣度、航線寬度轉為追求市場深度、航線厚度，從單純追求做大轉為追求做優做強。通過優化市場結構和運力結構，將資源向核心市場、關鍵市場、重點市場集結。儘量不盲目開闢新的航線，而是將現有的航線優化組合，把有限的運力投放到發達市場和潛力市場，向高收益航線集結，確保了盈利航線的控制力。

　　特別是2009年東方航空和上海航空的聯合重組，消除了不必要的同城競爭，實現了價格共進、控制共行、航班共保、代碼共享，資源得到統一使用。而“東上重組”的效應也得以快速顯現，提高了資源使用效率，降低了運營成本，增強了盈利能力。通過資源整合，節約成本3.15億元，減少重復投資6.8億元，東航上航在上海兩大機場地面服務代理的航班份額增至74.2%。

　　經歷了改革的蛻變和世博的洗禮，東航在危機中重獲新生，攜手國際航空聯盟躋身全球客運十強，航空樞紐構建能力日趨增強。為提升上海樞紐的運營能力和質量，東航調整國內國際的航班比例與時刻，形成了1614個有效航班銜接機會，在上海浦東機場初步建成早、中、晚“三進三齣”的航班波，使東航的國內通航點和國際通航點分別達到105個和47個。

　　“想到就到”

　　——改變商業模式構建服務品牌

　　受中東北非局勢動蕩和日本核輻射危機等影響，國際油價居高不下；國內日益密集的高鐵網絡“搶逼圍”；外國航空公司加快開拓中國市場……打了盈利翻身仗的東航來不及慶功，更不能沾沾自喜。公司決策層時常提醒員工：“東航目前是走出了谷底，但還沒有走出低谷。”

　　在國際油價持續8個月上漲的背景下，航空公司背負著沉重的成本壓力。馬須倫認為，效益是“算”出來的，做航空運輸就是要精打細算，做到航空飛行“班班計較”。具體而言，東航通過成本指數飛行、優化航路“截彎取直”、調整機隊結構等方式，千方百計減少用油量。並且根據飛行高度、天氣、航路等情況，實現用油量的最佳匹配。同時，退出9架麥道90機型，引進節能新機型。

　　在國際航空市場逐漸回暖的當前，東航加密和復航了諸多國際航線，精細又精緻的服務將把海派文化、中國文化通過航班傳遞到全球，並且吸引更多的國際旅客。

　　東航在思考企業文化時，想到了一句話：“想到就到。”這句話的涵義是：“旅客想到的，我們爭取做到；沒想到的，我們爭取替你想到；你想到哪兒，我們給你送到哪兒。”

　　東航正在構建一個全新的服務品牌。傳統服務是要求做好“面對面”的服務，現在對“背靠背”服務的要求也越來越高。“背靠背”服務主要依靠信息進步。東航目前在信息化建設方面一年投資5億元，花鉅資就是為了使“ 背靠背”服務水平上一個大臺階。比如，東航計劃給乘務長每人發一個和東航信息系統接軌的iTouch，旅客登機後，這個機器上便能立即顯示金卡會員的姓名、喜好等等，從而提供“精準服務”。

　　事實上，作為央企，每當祖國和人民需要的時候，東航都衝在第一線。無論千里馳援奔赴地震災區，還是越洋跨海執行國際馳援，在一次又一次的急難險重任務面前，東航人總是挺身而出，勇於肩負神聖使命，彰顯出國有大型企業應有的擔當品質和責任風範。

　　因為，“員工熱愛、顧客首選、股東滿意、社會信任”，這是東航社會責任觀的價值核心。