對話肖鋼：黨旗如何在新時代的百年中行更加鮮艷

　　兩手抓兩手硬：黨委會、董事會密切配合帶來大發展

　　記者：作為國內第一家同時在境內外資本市場上市的銀行，中行上市前後的治理結構發生了怎樣的變化？

　　肖鋼：經過近年來一系列改革，中國銀行整個治理結構發生了很大的變化，建立了股東大會、董事會、管理層，黨委會繼續發揮核心領導作用。董事會和股東大會作為法定機構，對銀行負法律責任。這樣就從根本上改變了我們過去常説的國有企業一個人説了算的體制。

　　現在，我們不同的事情要交到不同的地方去決策，該上股東大會上股東大會，該到董事會到董事會決策，我們董事會16個人就是一人一票制，而且他以他個人來承擔法律責任，是這麼一個決策機制。比如董事會討論問題，這個決定做錯了，他提了不同意見他可以免責，因為所有記錄、所有簽字、投票是以他個人身份，最後要負法律責任。比如有一個機構有其他的案件，董事會討論的時候沒有糾正，你也投了同意的票，就要追究董事個人的責任，法律上都有很多的規定。從這個意義上講，我們這個治理機制解決得比較好。

　　多年來，中國銀行在經營管理和模式上做了很多改革。過去我們是分級經營、分散管理的，説是中國銀行是一家銀行，實際上我們各個省分行、四百多個地級市分行和2000個縣的支行都是各自為政。那時候貸款是容易的，縣支行行長就可以批貸款，地市級支行也可以批貸款。但是現在不行了，現在我們全部是集約化經營，我們貸款的審批只限于省分行和總行兩級了，也就是説地級市和縣裏的支行只能做客戶的服務、營銷和維護，對信貸審批沒有了。隨著這個變化，我們考核機制、風險管理機制都做了相應的改革，以前都是層層下放的，現在都是集中的。在經營管理機制上，我們風險撥備機制、資本約束機制都相應建立起來了。”

　　記者：中行是如何處理黨委會和董事會之間的關係的？

　　肖鋼：在中國銀行，黨委會和董事會的關係處理得很好，可以説是密切配合，既能夠發揮黨的領導作用，同時又能夠建立規範的公司治理機制，把這兩者比較好地結合起來，黨委會按照黨章的規定、按照中央的要求，履行職責，同時公司又按照公司治理的機制，董事會和股東大會也充分發揮它的作用。

　　坦率地説，黨委會是不能淩駕到董事會和股東大會之上的，更不能命令它們、指揮它們，既指揮不動，也沒有這個權力。我們不能靠行政命令去告訴董事會怎麼辦。這裡面有很多有效的溝通和協調機制。這是我們改革的一個成效。

　　我們常説，兩手抓兩手都要硬，我們應該説是上市之後仍然做到了這一點。

　　記者：黨委會、董事會密切配合對中行的發展有怎樣的重要意義？

　　肖鋼：黨委會、董事會密切配合對中行的發展有著非常重大的推動作用。截至2010年末，中行資産總額104,598.65億元，負債總額97,837.15億元，股東權益6,761.50億元，分別比2004年末增長145.24%、142.33%和196.68%。全年實現稅後利潤1,096.91億元，比2004年增長305.29%。非利息收入佔全部營業收入比重為29.86%，境外業務收入佔集團業務收入的比重保持在20%左右，均居國內同業之首。核心資本充足率和資本充足率分別達到10.09%和12.58%，位於上市銀行前列。2004—2010年，累計上繳國家股利和稅費等3,656億元，超過國家2003年底注資的225億美元。

　　從1989年起，中行連續22年入選“世界500強”企業，這是中國企業中唯一的一家。中行還多次被《歐洲貨幣》、《銀行家》評為“中國最佳銀行”，連續三年進入中國商業銀行品牌榜前3名，品牌價值達223億美元。

　　今年是“十二五”規劃開局之年。中銀貫徹落實“十二五”規劃的主要思路是：堅持以科學發展為主題、以轉變發展方式為主線，堅定不移地實施發展戰略規劃，繼續執行“調結構、擴規模、防風險、上水平”的工作方針，大力推進創新發展、轉型發展、跨境發展。中行將堅持金融創新服務於實體經濟的原則，通過原始創新、集成創新、引進消化吸收再創新等多種方式，加強産品創新、管理創新和IT技術創新，進一步擴大客戶基礎，提升客戶服務能力，鞏固和擴大多元化平臺，推進海內外一體化發展。中行將積極推進管理變革，進一步改革經營機制與內部運行機制，提升風險管理水平，加強前中後臺聯動，完善資産負債和財務管理，改進人力資源管理，加快建設以客戶為中心、以市場為導向、以科技為引領的流程銀行。