文化體制改革“驗收” “皇糧”斷後三級跳

專題:文化體制改革

 

　　改制後，院團演出場次大幅增加,舞蹈節目深受好評。 本報記者　朱磊攝
 
 
　　嶄新的訓練大廳裏,劇院老師正在指導動作。本報記者　朱磊攝 

　　“3年來，每名員工工資都實現了三級跳。即使是去年經濟環境比較差時，也演出了186場呢！”

　　“過去作為事業單位，猶如一潭死水，波瀾不驚。改企之後，更多的小魚遊進來，過去躺在池塘裏睡大覺的大魚，也開始活躍起來。”

　　開欄的話

　　又至年底，中央制定的文化體制改革“時間表”、“路線圖”和“任務書”，也分別到了階段性“驗收”的節點。

　　文化體制改革是繼經濟體制改革後的又一重大改革任務，涉及面廣、影響力大、敏感度強。而在這新一輪文化體制改革中，經營性國有文化單位的轉企改制，又被視作“難中之難”，因為它對“文化人”的切身利益，影響最為直接。

　　日前，本報記者深入到部分已經、正在或即將轉企改制的出版發行、文藝演出、新聞媒體、電影等單位，採訪他們轉企改制過程中發生的一些故事、變化，甚至是矛盾、思考。從今天起，本版將陸續刊登“轉企改制進行時”的文化調查。希望這些報道，能讓更多人真切了解和理解這一輪文化體制改革，究竟為什麼改，向何處改，如何改；更希望這些轉企改制單位的實踐，能為下一階段的改革“路線”提供一些參考樣本。

　　改革的確很難，但不改革，註定更難，甚至沒有出路——這是前方記者深入調查後得出的一致結論。　　

　　正是隆冬，安徽省蕪湖市奧體中心的地下室裏，散亂地擺放著各類表演道具，由於通風不好，刺鼻的霉味讓人直打噴嚏……

　　2006年，蕪湖市將原來的蕪湖市歌舞團、越劇團等6家文化單位整合，組建新的蕪湖市藝術劇院有限公司，成為完全面向市場的國有大型綜合演藝團體。掛牌後的藝術劇院，就在這座地下室度過了改革伊始的陣痛3年。　　

　　雖然藝術劇院今年已經搬到了寬敞明亮的專用劇場，但對很多員工來説，留在這座地下室的記憶，仍是五味雜陳。

　　“皇糧”斷了人心惶惶

　　道理人人都懂，具體改革舉步維艱

　　2007年8月，同一間地下室裏，人心跟窗外的天氣一樣，充滿躁動。

　　轉企改制要動真格的了——財政沒賬戶，企業自負盈虧；人事沒編制，所有人員採用聘用制。這兩點，成為最難逾越的關卡。

　　蕪湖市藝術劇院現任董事長張承憲至今仍很感慨：“我對改革的困難做好了心理準備，但沒想到會這麼難！每天都要面對演職人員和家屬的質問，心力交瘁！”

　　瞿淩雲是質疑者中的一員。1991年進入蕪湖市黃梅藝術劇團的他，從沒想過會離開心愛的舞臺。“那年8月，全員身份置換的具體方案出臺後，我第一感覺是，天塌了！”瞿淩雲回憶：“皇糧一吃就是15年，現在斷了，政府是不是甩包袱不管我們了？劇院領導描述的美好明天，我們也看不到啊！”那段時間，瞿淩雲幾乎每晚喝得爛醉。

　　幾乎所有進入改制範圍的人，都在惴惴不安。回想起往事，瞿淩雲很不好意思：“為了避免被改制，大夥聯合起來抵制領導，軟硬兼施，甚至做了很多不文明的事。”

　　“我的桌子被拍過，杯子被摔過……不少人都鑽進了一個牛角尖，沒有辦法心平氣和。”張承憲告訴記者，最多的一次，他要同時面對50多人的質問。

　　不少人開始越過劇院領導，往上尋求解決辦法，其主管單位蕪湖市文化委主任宋建華的辦公室，一度成了“接訪大廳”。

　　“大家圍著我都問一句話，別人都沒有改，我們為什麼改？不改行不行？”宋建華説。

　　面對質問，宋建華舉了這麼兩個數據：蕪湖市原有8個藝術團體，每年演出不過30場，幾乎是零演出，如今只剩下4家；這麼多年，4個劇團250多號人，拿不出一個精品劇目，每年卻要吃掉1000多萬的財政資金。

　　“6家單位合併後，留下的幾十箱設備道具是唯一財産，經過篩選，能用的其實只有兩箱，其它的全是廢品。賬面資産也幾乎為零。”張承憲説。

　　不改確實不行！這道理人人都懂，但落到每個人身上的改革，仍然舉步維艱。當年8月，第一次職工代表大會對全員身份置換方案表決，除了幾位領導，沒有一個人舉手通過，方案只能繼續修改。

　　關鍵時刻，蕪湖市委市政府出臺相關政策。“首先，年滿50歲或工齡滿30年的演員提前退休，享受事業單位退休待遇，這個優惠政策持續到2008年；其次，改企後財政投入不減，並隨財政收入增長而逐年增加，不過採取的是政府採購、補貼等新的投入運行方式；第三，通過追加購買‘補充養老保險’的方法，解決企業職工與事業單位職工退休後的待遇差別問題。”宋建華告訴記者。

　　半年後，2008年3月，全員置換方案終於獲得職工代表大會80%以上票數通過。

　　那天晚上，宋建華喝醉了。

　　“8號幹部”集體轉型

　　人心順暢，來自實惠和成就感

　　不過，票決的通過，並不代表人心的完全順暢。

　　張承憲明白：“讓大家丟掉包袱的唯一方法，就是要讓職工享受到改革帶來的實惠，看到廣闊的市場前景和良好的發展機遇。”

　　劇院首先拿分配製度“動刀”，實行分配製度三級制，即基本工資、效益工資、獎勵工資，獎勤罰懶的機制很快見效。

　　藝術劇院副院長張集敏，是改革開放後第一批進入省藝校的舞蹈專業學生，1986年調進蕪湖歌舞團，很快便成了頂梁柱。“那個時候，我外號‘逢人配’，不管什麼舞，我都能配合上。”然而，滿腔熱忱的張集敏很快發現，舞臺跟自己想象的不是一回事。

　　“除了政府送戲下鄉，根本就沒有人跳舞。通知9點排舞，10點人還沒到齊，一天下來排不了一場舞。真是‘多我一個不多，少我一個不少’。”張集敏告訴記者。

　　那個時候，劇團的人都有一個自嘲的綽號——“8號幹部”，除了每月8號，大家可以在會計室領工資時見到對方，其他時候，根本找不到人。“微薄的工資根本沒法養家糊口！”1995年，他選擇了出門做生意，一直到2003年，外界風傳要改革，才重新回到舞臺。

　　藝術劇院正式掛牌後，雖然身為領導，張集敏投了贊成票，但他坦承：“未來的路怎麼走，其實我心裏也沒有底。”

　　3年過去了，張集敏慶倖自己選擇了留下，“3年來，每名員工工資都實現了三級跳。即使是去年經濟環境比較差時，我們也演出了186場呢！”

　　張集敏爆發出驚人的創作力，每年編舞數十部，“就是工作推著自己走，非常充實，人也有成就感了。”張集敏很享受這種感覺。

　　除了工資改革，劇院還開始推行全員營銷模式：將營銷任務細分到個體，推著每個人出去找演出機會，找市場。

　　數據顯示了變化：2007年，劇院演出132場，收入129萬元；2008年，演出186場，收入231萬元；2009年，演出場次仍有望突破200場……

　　更重要的是人心的變化：藝術劇院掛牌後，不再受事業單位人員編制的限制，一大批人才被選拔進來。轉企改制的實惠，讓大家看到了奔頭，一批已經離退休的緊缺人才，也回來成為 “客座”、“特聘”人員。