余躍

用“九死一生”來形容過去兩年比亞迪的發展處境，似乎並不為過。

2010年和2011年，比亞迪身上爆發出的以及隱藏在背後亟待解決的問題，似乎是所有自主品牌汽車企業所面臨的問題的綜合體──産品、渠道、研發、人員以及管理層面的種種矛盾，讓比亞迪一夜之間從汽車黑馬變成了出頭之鳥。

隨之而來的，是業界對比亞迪總裁王傳福的各種各樣的“討伐”。但經過一段時間的沉澱之後，一位業內專家對比亞迪處境的定位或許更為準確：“比亞迪沒有一些人想象的那麼好，也沒有一些人想象的那麼差”。

的確，比亞迪還有“改過自新”的條件和機會，為此，王傳福在“公開認錯”之後，也試圖用一系列轉變來使比亞迪重回正軌。

2011年12月21日，有著“冬至過大年”傳統的深圳，春暖花開。

不過，身處此地的比亞迪總裁王傳福卻仿佛經歷了一場冰雪洗禮：整個2011年，比亞迪因擴張過快而業績下滑，又因調整而恢復增長──從雲端到地面，王傳福的幸福與他的麻煩一樣來去匆匆。好在，這個長相溫和卻屢出驚人之語的中年男人和他一手創辦的比亞迪，已經習慣了處在爭議的核心。

王傳福曾經創造過自主品牌快速發展的比亞迪樣本，一度高高站在自主車企同行的肩頭。而這一切已經成為過去。

當然，他希望一起告別的，還有比亞迪近兩年來多舛的命數。

王傳福夢醒

“2009年每天都是迷糊的，産能很大，産品賣得很好，當時很容易犯錯誤，頭腦是發熱的，有壓力的時候，反而會冷靜地思考。”

王傳福的汽車生涯始於2005年。在這一年的4月份，比亞迪首款轎車F3下線。此時，距離比亞迪收購秦川汽車(2003年1月22日，比亞迪收購西安秦川汽車，創立比亞迪汽車有限公司)進入汽車行業才僅僅兩年時間。

在F3推出之前，王傳福和他的汽車團隊尚處於“懵懂無知”的階段。比亞迪初期依託秦川福萊爾車型開發出了一個僅有代號的小型車。“試製了兩年，破爛不堪，最後被迫放棄了。”比亞迪集團一位高層回憶説。

彼時王傳福方才明白，要想完全憑藉自己的技術實力超越合資品牌甚至是已有的自主品牌，幾乎是一件不可能完成的任務。

《中國經營報》記者掌握的一份當年的《比亞迪F3上市策略提案》，顯示出了比亞迪的思路轉換：王傳福發現2004年度“國産車每一個季度都會有一次降價高峰”，而2004年當年，7萬元~11萬元價格區間車型佔整體市場份額的40.2%。比亞迪最終據此選擇了豐田的花冠作為參考車型，同時確定F3必須進入“7萬元~11萬元”價格區間。

2005年，F3上市當年，比亞迪嘗到初步戰果。勝利一個接著一個，2008年，當大家都在全球金融危機的困境中焦灼的時候，F3卻在當年10月份以15343輛的銷量第一次名列單一車型銷售排行榜的首位。比亞迪及王傳福自此開始令業界大驚失色。2009年，比亞迪的速度神話達到巔峰，F3以全年290963輛的總銷量成為單一車型年銷量冠軍。

在提前完成2009年40萬輛銷售目標後，王傳福為比亞迪制定了一個“2010年80萬輛”的銷售目標。一個100%增長幅度的計劃，支撐比亞迪信心的是計劃推出的L3、I6、G6、S6、M6等5款車型。

可惜，夢醒時分的痛苦來得太快。2010年10月，比亞迪銷量為40578輛，同比下滑13%，這已經是其連續第三個月出現同比下滑，而此時，整個行業的平均增速卻超過了25%。這時，比亞迪經銷商開始出現大面積退網事件。而2011年1~10月份的數據顯示，比亞迪汽車總銷量為32.64萬輛，同比下跌23.5%，伴隨而來的，又是比亞迪的大規模裁員風波。

顯然，曾經懵懂的王傳福把比亞迪汽車變成了膨脹的氣球，接著又把氣球吹爆了。“在2009年的時候，我所主持的會議裏面，99%的時間都是談産能、産能、産能，因為2009年比亞迪銷量整體增長了162%。”王傳福回憶説，當時每次開會後僅留下兩分鐘談汽車品質的問題，當時“車太好賣了”。

“如今我們要為過去犯下的錯誤埋單。”2011年底，王傳福開始進行自我反省，並表示將率先集中精力解決比亞迪汽車銷售網絡擴張速度過快的問題，即改變在過去兩年內比亞迪汽車規模化粗放擴張的方式。

在比亞迪2011年9月初的臨時股東大會上，王傳福也宣佈從2011年起比亞迪進入調整年。“這個調整一是優化管理團隊和經銷商網絡，二是加強品牌設計。”王傳福説。至於調整時間，王傳福給出的期限是到2013年。

比亞迪重啟

“汽車是非常複雜的産品，我們該請的師傅已經請了，該學習的都學習了，該犯的錯誤都犯了，現在就要出真的東西了。”

重新復興比亞迪汽車業務的行動已經開始。

在産品層面，王傳福在一定程度上放棄了轎車類型産品(比如2010年規劃中的L3、I6等)，將主要心思放在傳統汽車高端産品S6(SUV車型)和新能源主力車型E6身上。

王傳福給比亞迪定下的短期目標，是要在2012年第二季度前扭轉傳統汽車銷量。而比亞迪之所以重新調整産品策略並將重點産品線轉移至更高檔的車型，是因為越來越多的中國消費者現在正換掉幾年前購置的第一輛車，並準備多花一點錢買輛新車。

無可否認，2010年~2011年的潰敗使王傳福積蓄了復興的力量，S6車型的設計集中體現了這一點，作為一款被寄予厚望的明星車型，在經過大範圍需求調研後，其設計更為迎合本土消費者。

王傳福認為，隨著比亞迪S6的上市，並取得了不錯的市場反饋，市場和比亞迪汽車銷售網絡又開始逐漸恢復了對公司的信心。據比亞迪的統計數據顯示，S6在2011年5月份正式上市後，單月銷量從剛開始的5000多輛已經迅速爬升至7500輛以上，進入國內SUV細分市場銷量排名前十。2011年11月份，S6還以12296輛的成績二度蟬聯自主SUV單車銷量冠軍。

在産品之外，王傳福開始對比亞迪的銷售體系進行梳理，並最終將經銷商數量由1200家削減至目前的830家。之後，王傳福還向外界表示，幾年內將不會再擴張汽車産能，但可能會提升電池等新能源項目的産能。

到眼下，王傳福甚至已經將比亞迪汽車發展巔峰時期的分網銷售策略作出了修改。2008年，比亞迪汽車銷售渠道開始實施分網銷售，而眼下，並網事實上在幾個月前便開始悄然籌劃啟動，之前的營銷1、2、3、4部取消，相應的4個銷售網絡的經銷商都向一個部門彙報。

而在管理機制上，王傳福也在尋求新的解決辦法。他在努力嘗試各種方法，以求改變比亞迪的扁平化管理模式，比如，他開始注重培養一些既懂技術又懂管理的人才，以便幫助其分擔戰略決策壓力。

回歸管理面

“現在有18萬名員工，雖然有一些夢想，又要現實。股東要滿意，員工要漲工資，因此管理層要不斷地努力，各方的利益儘量地做到。”

由“野蠻生長”回歸“平穩發展”，是王傳福給比亞迪二次復興定下的基調。但是，王傳福並不認為比亞迪二次復興的動力完全來自於S6。表面上看，S6引發的是一家經歷銷售滑鐵盧的自主品牌車企知恥而後勇的故事，但隱藏其後的，卻是比亞迪內在的變革動力。

“2010年~2011年是比亞迪的一個低谷，但也是比亞迪總結教訓的好時機，是為下一步發展打基礎的一個關鍵年份。這兩年並不白過。”在比亞迪總部大樓的會議室，比亞迪新聞發言人李雲飛面對記者如是表示。

在他看來，這家歷經盛衰的公司不想再沉浸于高歌猛進時代幻覺般的成功，而正在啟動創建以來最大的觀念革新。事實上，對一家習慣了高速運轉的公司來説，向公司運營基本層面的回歸併不容易，而真正促使王傳福改變的，必須是對比亞迪過去幾年沉浮的重新考量。

王傳福已經意識到此前過於扁平化的管理機制所帶來的弊端，他開始著手營造一個更為立體的管理架構。

據了解，王傳福已經著手培養一批技術和管理實力並存的人才，來幫助其分擔公司的管理壓力。“例如，眼下分管IT業務的副總裁何龍就屬於技術專家型，他們現在慢慢的成長起來了，就會更好的執行公司的管理任務。”王傳福説，2012年起，公司的調整措施也會注重群策群力，激發其他高管的積極性。比如，比亞迪2012年會提出更加務實的發展目標，“不是我一個人定的，大家一起商量。如果有人願意幫我打理公司的話，我更願意退回到實驗室，更願意做一個單純的科學家，我認為這是一種享受，而且可以從技術的角度看得更高更深。”

看起來，王傳福更樂於將2010年和2011年比亞迪的挫折視為新階段的起點，當然，他需要想盡一切辦法保證比亞迪下一步的“觸底反彈”。但是，眼下國內車市開始步入調整期或者平穩發展期，外界對比亞迪的“看空”心態在短期內依然在繼續，二次復興在此時顯得難有定論。

王傳福及比亞迪的“春暖花開”，似乎還遠未到來。相關新聞重識王傳福十問王傳福(2)十問王傳福狂人也有犯錯的時候王傳福否定自己王傳福萬字演講“揭疤”比亞迪王傳福回應“煩惱”:比亞迪犯了三大錯誤回應“野蠻生長”説王傳福自我解讀王傳福：保薦人避重就輕 比亞迪負面纏身王傳福“放下”與“放夏”王傳福的“放夏”與“放下”