他是奇瑞能否真正將當下這場變革推向深入的關鍵人物。某種意義上，他變革的意志有多強，他抗壓的能力有多強，也就決定了這場變革成功的可能性有多大

ABR記者賈可孟為

更多的白髮出現在了尹同躍的頭上。作為掌門人，他是奇瑞能否真正將當下這場變革推向深入的關鍵人物。某種意義上，他變革的意志有多強，他抗壓的能力有多強，也就決定了這場變革成功的可能性有多大。

如果説前兩年開始的變革不是一場真正變革的話，那麼今天，從各種角度來看，現在奇瑞展開的是一場真正的變革。它一旦啟動很難有再開倒車的可能，因為這兩年嚴酷的現實已經給了當事人深刻的教訓，這也就斷了任何人給奇瑞開倒車的可能。

對於奇瑞來説，儘管面臨衰退危機，但他具有大變革取得成功的雄厚基礎：一方面雖然2011年銷量下降但是銷售額卻在上升，另一方面，國際市場仍在令人驕傲地增長，傳統的合資合作正在取得突破性進展，商業模式極具開創性風格的觀致汽車讓人耳目一新。

在廣泛採訪了奇瑞各個層級的人物之後，1962年出生的奇瑞汽車董事長、總經理尹同躍，為《汽車商業評論》講述了這場歷史上最重要變革的因由和目標以及奇瑞未來的發展規劃。

以下為《汽車商業評論》2011年12月20日晚上在蕪湖對尹同躍的採訪節錄。他一如既往地快人快語，面對這位天性率真的人物，你很難向他拋出最尖銳的問題。

“奇瑞哪怕丟到十名之外，也要變”

《汽車商業評論》：奇瑞汽車正在經歷一場巨大的變革，如果給這場變革設立一個時間點的話，應該從哪算起？

尹同躍：真正的轉變節點是在2010年的北京車展。奇瑞一直走在自主品牌企業的前面，我們做了很多技術的投入，但是發現很多技術並沒有轉變成企業的産品競爭力。

車展上，我去了我長期關注的兩家合資公司的展臺進行了對比，給我的感觸很大，兩家差距越來越明顯，由於創新能力不足和對於質量的關注下降，一家在走下坡路，反觀另外一家産品越做越精美，越做越優秀。我當時就想，國際品牌企業都會如此，奇瑞怎麼辦？

4月下旬的車展回來，“五一”正好放假，我就召集我們的團隊，十多個人一起討論：奇瑞到底往什麼方向走，我們爭論了足足兩天。

這次討論最終決定奇瑞要展開這場變革？奇瑞以前也在做變革，包括採取多品牌策略，這一次和以前有什麼不同？

過去我們也是不斷在轉變，但都不深刻。我們説要把品牌做好，把産品做好，把産品線收縮，但是怎麼做好，靠什麼做好，當時並沒能真正找到辦法，回答好自己提出的這個問題。

去年“五一”期間，大家討論得很激烈，對過去的品牌戰略、産品戰略做了深刻反思，也做了自我批評。在那之後，我們堅定了轉變的決心，也引入了羅蘭貝格這樣的國際諮詢公司，協助我們做品牌的再梳理。

現在發生改變了？

過去，我們自己考慮品牌定位問題、如何成長問題更多從自身出發。事實上，我們把品牌定得再高也沒有用，是用戶最終定位我們的品牌。

品牌實際上是一種生活方式，要我們去研究人的行為方式。

我們現在研發的産品是三年、四年、五年後客戶要買的，那麼目標客戶群在哪？市場樣本怎麼獲取才精準？你要賣給30歲的人群，還是90後，這些人在想什麼，在玩什麼，在做什麼，他們吃什麼樣的飯，住什麼樣的酒店，是月光族還是攢錢，他們想買什麼東西，他們有什麼樣的消費能力，他們買這個産品是代表一種身份代表？一種生活方式？還只是為了使用。

只有多維度聚焦，才能夠對我們的産品進行定義，才能定義品牌。

按道理這些都是很自然的事情啊？

過去並不需要。中國幾乎所有的企業一樣，我們過去都是喜歡低質低價。我們的勞動力成本低，法規成本也低，很多門檻實際也不高，在這個時候，中國所有的企業，所有的産品，都可以從低成本入手。

隨著中國法規對環保要求越來越高，而且能源價格越來越貴，勞動力成本也越來越貴，這個時候構成你産品競爭力的低成本要素在消失。那怎麼辦？中國經濟要升級，企業要升級，怎麼辦？只有去增加附加值，這就要靠品牌。

這就要對品牌有一種新的理解。我記得當時你跟我説奇瑞搞瑞琪品牌是為了打自主品牌和合資品牌之間真空地帶的市場，但是現在情況好像變了。

因為從市場來看，老百姓的生活水平在上升提高，他們的消費在升級，低端用戶群在縮小。

過去合資公司和自主品牌之間品牌、産品有空檔，合資公司固守在高端，它不願意下來，排量不願意下來，價格不願意下來，他們在上面，我們在下面，中間會有一個空檔，産品排量也有空檔，價格也有空檔，我們就想能不能做到中間去。

我們往上走，發現很難。現在合資品牌在往下落，有的是用合資自主往下落。大的排量、高端市場畢竟有限，大家都在搶。過去井水不犯河水，最近兩年，合資公司的新産品和市場增量有60%都來自1.6升以下排量的車型和市場。進來的狼多了，就這麼一塊蛋糕，大家又都在搶，所以會更困難。

但是，你只有往上走才有可能發展。往上走，要有好東西，要有好品牌，品牌的基礎是什麼？是好的東西。

做好東西是做好品牌的基礎，有好的品牌就會有好的溢價能力。

一個QQ重1噸多，賣3萬元，大眾的POLO也一噸多，它賣10萬元。同樣的鋼材、同樣的橡膠、同樣的塑料、同樣的電子産品，最後的價值差別從哪來的？

如果我們能把3萬元的QQ做好了，賣4萬元，多出的1萬元就是價值空間。我們現在希望做一代産品就把它做紮實了。假如下一代産品在這一代的基礎上能有10%的溢價，我們再通過平臺化、通用化，把它的成本進一步降低，這個中間就有更多利潤的空間了。

利潤不是靠偷工減料得來的，降低成本也要靠好的産品。我們過去做一款車，銷量最大也就是每年3萬輛，如果我們能夠用同樣的精力做一款銷量10萬輛的産品，規模效應就來了。

過去我用1000名工程師，現在用2000名，人工多一倍，但是産值是原來的三倍，最後還是節省了成本。規模上來，又可以通過自動化來減少人工，提升質量。

奇瑞汽車現在要效益，要質量，我們不要量，不要速度，奇瑞哪怕丟到十名之外，也要變。

“已經蹲下來了，那就要蹲到位”

《汽車商業評論》：怎樣才算好的東西，就是好的品質？

尹同躍：好東西不僅僅是品質，品質只是一方面。還有就是要適銷對路，你的産品要賣給誰？産品再好沒人買也不行。這就是要做對産品，做好産品。怎麼做對？就是信息從市場來；怎麼做好？靠體系，靠流程。

奇瑞的這次變革中，建立體系和流程是很重要的一方面，我們看了覺得真的是不一樣了。

過去我們做産品是一幫人從頭幹到尾，這個人可能從車門子一直做到車尾，但是沒有深度。現在我們不是這樣，我們把它切成碎片，把這個車子分成若干模塊了，做車門的只做車門，這就是專業化了。

公司可能有5個項目組或者10個項目組，但是只有一個專業化的團隊為10個項目組同時服務。這個我們叫矩陣。假如你研究10個技術，你研究不透，只研究一個門鎖，我們可以把全世界的門鎖研究個夠。然後項目組誰到我這裡來，我給你提供解決方案。可能這個項目和那個項目我用一樣的東西，這樣企業內部的通用化也解決了，標準化也解決了，還不會出技術或質量問題。

還可以積累大量的經驗。

這樣個人的經驗、失敗的教訓都可以變成部門的積累，變成公司的積累，我們再把這些東西標準化和流程化。通過這樣的方法，大家就像在一張圖畫上面同時繡花，你繡你的，我繡我的，但是我能看到你在繡什麼東西，你繡這個東西如果對我干擾，我就要告訴你。這就是説，我們現在整個公司就是一個大的項目組。

這個就是把以前分散的自成一體的小研究院給打碎了。但如何協同是要面臨的一個問題。

我們反復地開會討論，大家統一思想。因為這種轉變是很難的。説的時候大家好像都明白，做起來大家就不明白了，因為裏面有人的問題。

好比打仗，你過去就像是一個遊擊隊隊長，手下的人都歸我管，我給他發大洋，我給他發吃的，他聽我的。但是現在不是了。現在你可能是軍區司令，空軍不歸你管，海軍也不歸你管，但你要控制資源，就像你在空中的預警機上，來指揮相互之間沒有隸屬關係的各個兵種協同作戰。

這樣就是要“透明”。哪個地方有什麼東西，你做什麼，你做得好不好，都需要一個有好的協同能力。這樣，我們就要轉變，把以往的組織結構打碎。

開始的時候，底下的人吵啊，説現在這個人是底盤部的，那個人是試驗中心的，過去他們都在我手上，我讓他加班，他就加班，我讓他幹什麼，他幹什麼。現在，這些人怎麼聽我的呢？我能把這個項目做好嗎？

其實，這樣的模式做開了，大家就真正覺得好了。過去一個人可能做50個項目只做3次門鎖，專業化以後他就做50次。請來的國外的技術專家，過去讓人家做整個項目，可能他覺得累，很快就不幹了，現在只讓他做一部分，效率也提高了。

不僅僅是研發，工藝規劃、生産線、供應商、採購、物流、銷售、服務都要協同作戰。設計的東西難以裝配，生産部門就要和研發部門協調。售後部門因為某個部件的問題維修工時延長了，也要和研發或生産部門溝通，把這些問題標準化、通用化。

這樣，企業會越做越簡單，東西會越做越好，效率也越做越高。只有把單項技術做精，才能把體系的技術做精，才能夠把個人的經驗和能力變成一個團隊的能力，變成公司的能力。

現在大家對流程體系的認識發生了根本的改變麼？

現在一做開以後，大家都接受了，都在往這個方向轉變。大家都充分認識到了要把産品做好，好的流程是多麼重要。大家都在固化流程，只有固化才能優化這個流程，才能形成體系。過去大家在做事，現在實際上是在做流程。當然還是有些人，嘴上説，都理解，做起來，就有問題了，因為對他們來説，那種打法融到血液裏面去了。

汽車有70多個模塊，2000多個零件，打碎了20000多個零件，每個零件你做得再好，也是幾十個PPM，這麼多東西組合在一起，它的故障率是相乘的關係。非常好的零件，組合到最後都一定會出問題的，這個是一個規律。要想做到100個零部件組在一起的故障率和一個零件的故障率相同，就得靠體系。

實際上這種體系就相當於一個網，把那個大魚，大的問題都給它過濾掉了，過濾到最後，通過那個(網)眼出去的東西，是非常好的。這就是為什麼國外一些好的産品，産品一致性很好，産品的耐久性、可靠性非常好，是它體系很強。特別是德國的企業，它就是體系能力很強，保證了它産品的高質量。

所以，我們現在就是要轉變觀念做體系，否則，我們再怎麼認真做産品，沒有體系也不行，做不到位。

變革總是痛苦的。您剛才説了，奇瑞汽車現在要效益，要質量，我們不要量，不要速度，奇瑞哪怕丟到十名之外，也要變。那麼政府是否能夠容忍奇瑞轉型以犧牲量作為代價？

我們總是説，要效益，要質量，我們不要量，我們不要速度，奇瑞哪怕丟到十名之外。我們經常這麼説，但是心理肯定很痛苦，因為肯定有人會找我説，奇瑞是不是不行了？

因為在中國，無論是媒體還是政府，它認為你這個企業好壞，就是看你的量，所以做到最後，我們這些老傢伙們在一起問自己，真舍得把量丟了嗎？

但是我擔心，你現在不捨得這個量，未來現在這個量都會沒有了。

所以我現在是堅決要求搞(變革)，堅決要求把東西做好，我説我們已經都痛苦兩年了，現在再痛苦下去就有光明了。我們已經蹲下來了，那就要蹲到位，蹲到位才能蹦得更高。

奇瑞這麼多年發展，靠的是早年的那個精氣神，有一股幹勁。這幾年這個幹勁是不是鬆懈了？

有擔心要懈，但沒有懈。我們一直有股不服輸的精神。我個人覺得我現在比任何時候都有信心。郭謙是一個建體系的高手，而且很有戰略高度，他的意志也很堅強。

我們今年(2011年)總銷量少量下滑，但是銷售收入增加了。我們把低端的，不怎麼掙錢的産品自動過濾了。明年(2012年)這個量不會比今年(2011年)更低，還會高一些，我認為明年(2012年)，再不要量，都還會有10%的增長。

這樣，我們的銷售結構會進一步優化，這樣過渡到2013年，奇瑞2013年出來的産品，應該説是會給大家耳目一新的感覺，有點像當年A3齣來時的情況。

海外、觀致和産能利用率

《汽車商業評論》：奇瑞在國內形勢不樂觀，但是這些年在海外市場的步伐很快，您覺得經驗是什麼？國內其他兄弟企業是否能夠迎頭趕上？

尹同躍：現在確實好多企業都在做出口，也在和奇瑞學，甚至還從我們這裡挖了很多人。而且奇瑞走到哪，他們就跟到哪。中國很多企業都是一窩蜂地出去。

最早我們當中也沒有人覺得奇瑞的産品能在國際市場走得那麼遠，最初眼睛還是盯著國內市場，沒有人願意去做國際。開始的國際訂單都是我自己親自談下來的。當我們一年有6000輛訂單時，我就覺得需要一個小組來代替我工作，後來發展成為國際公司。這時候，我們開始確立了我們的國際戰略。

國際市場開發也是一個建體系的過程。為什麼要開發這個市場？開發這個市場的條件是什麼？當地的法規怎樣？它的風險，如政治風險、經濟風險怎麼樣？以什麼樣的模式？提供什麼樣産品，要做怎樣的適應性研發？找什麼樣的合作夥伴？服務怎麼辦？備件怎麼辦？人員怎麼培訓？品牌怎麼培育？這些我們都必須去深入地研究。

2011年國際公司的海外銷量達到16萬輛，同比增長近80%，我們一家出口超過全國乘用車出口的三分之一。奇瑞這些年國際化過程，無論是戰略合作、建工廠我們都走在前面。這些年下來，很多合作夥伴，他們跟我們形成鐵桿關係，關係比較牢固。

現在海外市場全部打奇瑞品牌麼？

主打奇瑞品牌，但是考慮到特殊情況，個別市場也用別名。例如在埃及，當地給奇瑞起了個小名，在埃及語裏是“英雄”的意思，這個名字好傳播和被接受，在俄羅斯也有當地的名字，當然，LOGO依然用奇瑞LOGO。

很多人説中國自己汽車品質沒造好呢，去國際市場是不是不好，您是怎麼看的？

國際市場四分天下，北美算四分之一，歐洲算四分之一，中國算四分之一，其他地方算四分之一。目前，中國乘用車産品全面進入歐美比較困難，這些地方大概佔了全球市場的一半。中國市場就是國內市場；此外，還有四分之一市場，這個市場對我們是一個很大的機會。我們先通過在後一半市場做好，再逐步進入到歐美市場。

最近一段時間，巴西把汽車進口的關稅提高了很多，對奇瑞是否有影響？也聽説奇瑞準備在巴西建廠。

是，因為這幾年中國汽車在巴西增長很快，關稅的提高會受些影響。我們2013年打算在那邊建廠。巴西建的是獨資的工廠，全部四大工藝和部分零部件到那邊生産。

那是否意味著明年在巴西的市場會出現下滑？

2012年我們會把巴西當地經銷商的經銷權全部收回來。因為我們在那裏會有自己的工廠。就像大眾到中國來，自己建廠了肯定也要自己在當地銷售。我們已經和當地經銷商談好了這件事，保證他們在其他方面的好處，他們也還是比較理解。

巴西那裏有很多跨國汽車公司，你們怎麼和人家競爭？

巴西人購買力還是比較弱的，一是價格比較敏感，跨國公司在那邊生産的産品不是最新一代的産品，都是上一代或者上上一代的産品，這個産品的競爭力就比較低；二是巴西市場以A00級車型作為主打，産品不是正態分佈，它是最低端量最大，然後A級車次之，B級車再次之，相當於金字塔式的。

所以這樣對我們還是有機會。因為中國的産品還是便宜，小型車是我們的優勢。

現在很多人開始重視印度尼西亞市場，您怎麼看？

那裏人多，有3億人口，但是市場規模還不是很大。那裏幾乎是日本車的天下。它對車子的要求很奇怪，一是當地雨水多，車輛要求離地間隙高；二是車要裝人多；三是價格要便宜。現在那裏都是一些日本的老車根據當地造特約車型。我們也打算選兩款産品，針對這個市場進行開發。

那您對印度市場有什麼看法？

印度的市場成長性可能是不錯的，但是印度人排外，和他們合作挺困難。首先，它國家的政策要求你必須搞合資；其次，想合資的時候又很難找到當地人；第三個我並不認為印度的市場以後會成長多大，因為它的基礎設施太弱，不像中國，國家沒富的時候先把路修好了，有路車子才能跑開。印度的路修得很差，而且汽車、摩托車和牛車混行，車開不起來。

土耳其市場呢？

土耳其的市場還是不錯的。它現在執行的是歐盟標準，我們也在那裏有出口，但是它的法規升級很快。我們真正進入歐盟市場的産品還沒有出來。

可以把它當做去歐盟市場的試水。

算是去歐洲的前沿陣地吧。我認為要去歐洲，奇瑞的觀致會在2013年在歐洲和日本出售，奇瑞的産品我希望在2015年能夠進入。

您覺得觀致的勝算有多大？

我現在越來越有信心了。

目前奇瑞的佈局和産能怎樣？

我們在開封有微車，大連、鄂爾多斯都有基地。

大連2013年開始投産，主要做出口，過去我們出口把車從蕪湖運到上海，再從上海裝船，中間比較繁瑣。大連的基地有些類似韓國的蔚山，工廠旁邊就是一個港口，可以把車直接開上船。大連的産能大概是20萬輛。

鄂爾多斯2012年開始投産，産能是15萬輛，覆蓋北方市場，生産MPV，也會拿兩個轎車産品去生産。

到2013年，奇瑞全部産能有多大？

微車30萬輛，大連20萬輛，鄂爾多斯15萬輛，再加上蕪湖的不到100萬輛，總共155萬輛左右。觀致的産能，我們沒有計算進去。

奇瑞的産能那麼多，如果我們現在變革中在量上不是很追求，是不是就會産生一種壓力，産能放空？

2013年轉眼就會到。我預計奇瑞2012年的銷量有77萬輛，2013年可以達到100萬輛。産能利用率也有70%，2014年我還會繼續投放新的産品。等到奇瑞的銷量達到120萬輛時，這個産能利用率就會比較正常，我們也不會在擴大産能，而是把産品做得再好一點。