雙方誰也沒有料到，最初的自願向外方出售股份最後竟然演變成了全部收購外方股份，而這次反收購很可能意外地成為了中國汽車零部件産業中資收購外資的第一案。

2007年底，廣東德賽集團向德國大陸汽車集團提出動議，希望對方以合理的價格收購其手中持有的西門子威迪歐汽車電子（惠州）有限公司30%的股份。

當時，聲稱德國技術不能落入外國人之手的大陸集團剛剛擊敗美國TRW公司，以114億歐元的高價完成對西門子威迪歐全球業務的收購，它也就擁有了上述惠州公司原來由西門子持有的70%的股份。作為中方股東的德賽集團感覺到了大陸集團的強硬作風，覺得作為小股東的自己已經沒有必要再摻和到這家不斷變換外方股東的汽車電子公司中去。

西門子威迪歐汽車電子（惠州）有限公司身世複雜。公司1986年創立，當時的股東是惠州工業發展總公司（德賽集團的前身）、飛利浦汽車音響系統和香港金山工業集團，公司名稱則為中歐電子工業有限公司。

1998年，德國的汽車電子公司曼內斯曼威迪歐收購飛利浦音響系統全球業務，中歐電子工業有限公司的外方股東增加了一個。第二年，曼內斯曼威迪歐將香港金山工業集團的股份也收購過來，由此，這家公司成為了曼內斯曼威迪歐和德賽集團的合資企業。

2001年，西門子收購曼內斯曼威迪歐，2002中歐電子工業有限公司更名為西門子威迪歐汽車電子（惠州）有限公司。西門子威迪歐全球業務分三個支部，分別是動力總成、安全和內飾，內飾包括導航收放機、空調控制器和內飾車身管理等，惠州的這家公司的業務就屬於第三個支部。

在度過了幾年好光景之後，隨著西門子威迪歐被大陸集團收購，已經在數字視聽、移動通訊、新型電池、精密部件、LED顯示等多個領域發展的德賽集團決定放棄汽車電子這塊非主營業務。

放棄的另外一個重要原因就是德賽集團與公司新股東大陸集團最初的幾次見面體會不到對方的尊重。據稱，德賽集團董事長、總裁姜捷曾經説過：如果今天還是西門子威迪歐的話，我們不會賣，也不會退，我們還會繼續合資。

德賽出售股份的談判持續了2008年整整一年。《汽車商業評論》了解到，2008年年底，受全球金融海嘯的影響，大陸集團迫於自身壓力，放棄了之前一年的談判成果。

隨即轉折發生了。

德賽集團向大陸集團提出：既然你不遵守之前所談的條件，那現在我就行使我中方的權利，作為股東之一，按照合同精神行使我的權力，我來收購你外方的股份。

而德賽集團之所以敢於反收購，除了這家公司的業務在中國市場的表現不錯之外，還在於在一年的談判中，西門子威迪歐汽車電子（惠州）有限公司的核心團隊竟然沒有一個人走。面對這樣一個優秀的團隊，面對一個勢頭良好的市場，再面對大陸集團的變故，德賽決定反收購。

反收購的談判同樣艱難，也幾乎持續了整整一年。2009年的聖誕前夕，談判完成，在香港順利簽約。2010年1月19日，正式得到工商局的批准，原來的西門子威迪歐汽車（惠州）電子有限公司正式改名為惠州市德賽西威汽車電子有限公司（簡稱德賽西威）。

自成功收購外方股份後，德賽集團已把汽車電子産業作為集團支柱産業之一大力發展，成立了德賽汽車電子事業部。2010年4月25日，北京車展(微博)期間，德賽集團在人民大會堂舉行“德賽集團成功收購西門子VDO（惠州）暨德賽汽車電子産業發展戰略發佈會”。

2011年12月13日上午，德賽西威汽車電子有限公司董事長兼總經理陳春霖向《汽車商業評論》回憶起這段並不遙遠的往事，還是頗為感慨。他説：“這次的收購行動在中國的企業當中，就汽車零部件産業來講，引起了很大的反響。”

50歲的新加坡人陳春霖是這家已經有25年曆史的公司的老人了。1998夏天,他被“飛利浦車音響系統”派到中國領導中歐電子工業公司，預計呆上三年就回去，但誰知一待就是六年，經歷了公司控股股東從飛利浦車音響系統到曼內斯曼威迪歐，再到西門子威迪歐的過程。

他在2005年之後來到西門子威迪歐上海總部，任中國區副總裁。2007年底，德國大陸集團收購西門子威迪歐，2008年中旬，他離開大陸集團，不久之後，他加入德賽集團，成為企業的高級顧問。

讓陳春霖領導這家已經完全屬於中方的公司顯然是再合適不過的了。但是眾所週知，跨國企業在中國的合資企業基本都是在中國的製造基地而已，離開了外方技術輸出的德賽西威，雖然説企業內部可以形成互相尊重的氛圍，但公司運作是否如同被斷了奶的孩子，它的生存可能性在哪？

必須要走出去

2012年初，德賽西威準備在德國設立業務跟蹤服務中心。陳春霖説：“我們拿到出口的項目，中心就在當地幫助我們跟進這個項目。不僅僅是德國，我也希望在其他客戶所在地都設立這樣的中心，現在只是開端。”

先前，德賽西威的前身就有著出口海外的傳統，現在中方掌握下的這家公司更有著進一步衝出去的衝動。

“過去在西門子威迪歐時代，我們是國際公司，本土化非常高的公司；而現在倒回來，我們搖身一變成了本土公司，可是我們要堅持國際化的概念，這也是我一直以來的要求，這非常重要，這也能讓我們在將來的競爭當中能夠脫穎而出。”

陳春霖進一步解釋説：“出口業務有一個好處就是能給企業發展一個推動力，由於國際要求不斷提高，我們會跟隨著國際的標準讓自身能力不斷改善，也讓我們能有機會比我們的競爭對手多了解國際市場的要求。”

德賽西威的競爭對手比較廣泛，一般而言，有本土公司，而其更重要的對手則是國際公司則包括德爾福、偉世通、博世和大陸等大牌企業。對於跨國汽車公司來説，高端産品不會交給本土零部件公司，中低端産品則會給更多的供應商。德賽西威過去不僅希望佔領中低端市場，也同樣希望染指高端産品。

陳春霖説：“放眼來看，我們的競爭對手是國際大公司，只要我們能跟國際的供應商平起平坐，這就是我們的成功了。”

德賽西威在外方控股時期積累的研發能力是陳春霖敢於面向國際競爭的底氣，而公司的快速開發能力則是另一把利器。

他説：“我在德國跟他們開玩笑説，每個項目到德國的研發隊伍需要的時間是二年甚至三年，在中國我們一年、15個月就能做出來，甚至一個全新的産品9個月就做出來，這對德國人來説是不可思議的。”

那麼德國人是否會認為在這個過程中間德賽西威偷工減料了呢？陳春霖否認了這種想法。他認為，德賽西威懂得研發流程，當然，如果客戶一定需要進一步地壓縮開發時間，那麼我們會明確告訴對方要省略哪一個流程,但一定不能是關鍵流程。

德賽西威在國際上競爭的另外一個優勢是成本優勢。比如産品的測試成本，他們是在到歐洲取經之後再進行本土化，找本地供應商和工程師一起來自己寫軟體，自己做，結果自己的測試成本能夠降低到德國的十分之一左右。

節省開發時間等於節省了成本，再加上中國本土企業本身具有的相對低廉的成本優勢，鋻於全球汽車業競爭的無比激烈，德賽西威天生就是跨國汽車公司未來尋找的合適的全球供應商。

《汽車商業評論》認為，中國本土汽車零部件公司難以在全球汽車供應鏈上找到合適位置的一個重要原因是，研發能力不強，一味以價格取勝，導致難以提升産品質量，也不能真正降低成本。

陳春霖現在已經看到這樣一個現象：越來越多的跨國汽車公司在中國尋找供應商，這些主機廠很多項目的開發不是把舊車型轉到中國來，而是全球同步開發，他們需要在中國找到高水平、低價格的全球供應商。德賽西威就是這樣的候選者。

“我希望你們能支撐我們在中國的業務，同時中國業務搞好之後我也希望能出口到國外。”這是陳春霖聽得最多的客戶對自己的要求，為此，對方要考察的是研發、設計、生産和服務能否達到國際化水平。

德賽西威的精益化管理讓陳春霖對於公司很有信心。他告訴《汽車商業評論》，2011年，卡特彼勒、沃爾沃、馬自達等公司的汽車電子採購部門的人在考察了德賽西威惠州工廠和實驗室後説，“想不到在中國還有這樣的公司”，“確確實實是國際化的水平”。

“我相信跟我們本土的競爭對手相比,這是我們的優勢，怎樣把我們的優勢發揮出來，我非常堅定，一定要走出去。”陳春霖説，“以我們的背景，人脈關係，雖然大部分人都是中國人，但我們當中有很多人可以講英文，了解外國習慣等，所以我們是中國汽車電子能夠走出去的一個企業。”

在新加坡成立前期研發中心，在德國成立業務跟蹤服務中心就是走出去的第一步，如果不走出去，他説，那麼公司將會停滯。

2011年，德賽西威中國和海外的市場比重為國內85%、出口15%，而2010年外銷只佔了總銷售額的8%，陳春霖希望不久的將來，國內外市場的份額將會分別是70%和30%。