7月27日，北汽與奔馳發佈聯合聲明，將北京奔馳的合資産品與奔馳中國的進口産品的兩套銷售渠道進行整合。結束“一個身子兩個頭的”怪局。

此前，奔馳在華銷售渠道一直分為奔馳中國和北京奔馳兩個部分，在市場銷售策略等方面難以形成統一性。造成合資産品銷售低迷。今年上半年， 北京奔馳上半年銷量實現3.1萬輛，僅佔奔馳在中國銷量的33%。

今年年初，蔡澈對北京奔馳的戰略地位進行了重新定義：國産奔馳的銷量要大幅增加，到2015年，國産奔馳與進口奔馳的在華銷量比例將從目前的3：7轉變至7：3。

年中，北汽強勢董事長徐和誼飛赴斯圖加特，面見蔡澈，提出整合在華銷售體系的強烈意向，雙方一拍即合，不再拘泥于眼下利益得失，確定北京奔馳與奔馳中國在華的營銷領域進行深化合作及資源整合。為合作雙方及經銷商利益帶來多贏。

根據雙方議定的總體計劃安排，進行渠道整合的工作將分階段、分步驟地開展，最終實現北京奔馳和奔馳中國在銷售、市場推廣等方面的統一部署、協調一致，從而形成營銷合力。

3個月過去，整合進展平穩，沒有出現坊間一度風傳的一方吃掉另一方的窘境。10月12日，在奔馳長軸距E級車、全新CLS運動轎車上市前夕，北奔主管營銷業務的副總裁付強接受了新華網的專訪，談及了奔馳在華銷售渠道整合的推進。

北京奔馳銷售與市場執行副總裁 付強

新華網李安定：請對雙方在整合的現階段作一個概括。

付強：現在，在區域管理和銷售層面上的整合已經基本上完成了。雙方已經開始共同管理國産車與進口車業務。因為雙方的工作人員對各自的體系、流程、系統可能還不是完全熟悉，在短期內可能還需要結對子地一起工作，相互交流。

目前的整合只是在工作層面上，沒有涉及到資産層面。我們在7月底的聯合聲明上也是這麼説的，就是開始整合資源，然後一起共同開始工作，但是終極目標肯定是要成立一個新的銷售公司。整合實際上只有兩種方式，一種是突變，一下子在法律上合在一起，然後再慢慢捋順業務；還有一種是漸變,就是逐漸地把業務都捋順，最後在法律層面確定關係。但是實際上，我認為對於整個奔馳業務的影響更重要的還是在操作層面，就是説大家能夠實實在在地結合在一起，能夠相互配合，能夠確定統一打法。這樣對整個奔馳在中國的發展有好處。

新華網李安定：在整合中如何處置雙方的利益？

付強：雙方追求利益並不矛盾的。就奔馳中國和北京奔馳而言,我們都需要把車銷售出去才能實現銷售額,公司才能有利潤。過去曾經,在操作層面上的一些不和諧，損害了雙方利益,大家都沒有賣好,或者量起來了,利潤沒進來,現在的問題就是要避免這個問題。

剛才説的是最基層的合作,然後是大區經理層面,道理一樣。總部的銷售部門也一樣,把團隊放在一起,職能重新分配,原來北京奔馳負責銷售的是德國人司達恒。奔馳中國負責銷售的是蔡公明。現在整個銷售業務會有一個有機的整合,司達恒負責銷售計劃,蔡公明負責銷售運營,但是他們二位所負責的業務內容都是圍繞國産車和進口車一起進行的。其他部門的模式也是如此,基本上全部都是這樣來的。最後説説兩個公司再往上一個層面什麼樣,其實再往上一個層面就是靠一種聯合決策機制來解決的,但是這個機制未來要演變成為公司的模式。

第一步工作主要還是抓住銷售市場和區域,目前已經基本完成;現階段是我和郝博兩個人之間的協調工作量比較大。但是實際上我們在其他的業務環節,比如售後和網絡業務,以前應該説合作的機制就有,比如説我們的網絡原來就有一個“網絡決策委員會”,也有一個很成形的遊戲規則,至於是不是合理我們放到一邊談,但是這種機制是有的。服務也是,本來雙方在技術層面切割不開。其實銷售市場和區域融是最複雜也是最重要的。這一塊已經先開始了,剩下的部分都比較簡單。

新華網李安定：從技術層面到資本層面的過渡期大概有多久？整合工作以哪方為主導？

付強：過渡期的時間沒法確定,只是等新公司成立，在資産層面落實之後就結束了。

目前的整合工作不存在以誰為主的問題,是整合,大家把原有的業務放在一起,重新分配工作職責。流程方面由於雙方的流程都基於戴姆勒的流程體系,所以沒有什麼太不一樣的地方。只是因為進口車和國産車的業務模式不一樣,比如進口車的訂貨和國産車的訂貨完全不是一回事,就是整個供應鏈形式都不一樣,因此肯定還是要保持原來各自的業務模式不變。所以我剛才講為什麼雙方在工作層面上要相互學習,比如國産業務的部分肯定還是要按照原來北京奔馳的業務流程來操作。對於進口車道理一樣。

以前可能媒體提到這個問題習慣説奔馳中國和北京奔馳的渠道整合,這是一個根本性概念錯誤,我們雙方的渠道一直就是統一的。不像豐田有個廣汽豐田和一汽豐田;大眾有上海大眾和一汽大眾。原來對於進口和國産的渠道,在經銷商層面就是一個渠道,從來沒有説這個經銷店是只賣國産車,或者那家經銷店是只賣進口的。

新華網李安定：請問進口車的資源掌握在誰手裏？利潤如何分配？

付強：進口車的資源掌握在整合之後的銷售團隊手裏。以前是經銷商可以在兩個不同的供應貨源之間搖擺,現在沒有機會搖擺了,因為現在面對的是一個人,不能挑肥揀瘦。階段性的産品都會有好壞優劣之分,有的生命週期結束了,有的産品力會強一些。在新的公司沒有成立之前不會改變原來的分配策略,因為北京奔馳賣車利潤就給北京奔馳,奔馳中國賣車的利潤進入奔馳中國,回到奔馳之後按照各自股東的比例進行利潤分配,我們也一樣,現在沒有變化。

我們第一步最著急的事兒,或者對市場影響最大的事兒就是銷售、市場和區域,這三個問題解決了,我們銷售一線的問題就解決了,因此我們從這兒開始也是在情理之中,就這個問題,在奔馳中國內部具體負責的執行副總裁就是郝博先生,目前我正在和郝博先生對應。

新華網李安定：原來奔馳中國的銷售管理是矩陣式的,大區總監應該也是相當於VP的級別,您也是這樣,其實現在等於是弄了好多個省長,然後上來了兩個部長來管,感覺將來的管理好象挺複雜的。

付強：其實目前各家合資公司和銷售公司的管理都是一樣的,就是區域和本部之間的管理,舉例來説上海大眾比較典型,上海大眾在區域的分銷中心總經理,他目前的級別實際上是和本部的職能經理級別是平級的,是一樣的。現在奔馳中國在區域也是銷售、服務、市場都有,而大眾的區域比較大。

?目前國産車的銷售還不錯。事實上,從理論上來講,兩套系統融合在一起,肯定需要時間磨合的。我們上個月花了大量的精力研究怎麼把這兩個體系放在一起磨合好。但是即便如此,其實9月份的銷售還是不錯的。E 300 L 優雅型的上市實際上填補了一個産品空間。經銷商也非常歡迎。因為原來沒有這個産品,現在有這個産品了。