資料圖片：奇瑞多品牌戰略

經過幾年的高速發展，比亞迪、奇瑞都不約而同地在今年開始了戰略調整。奇瑞上周宣佈,楊波不再擔任麒麟銷售公司總經理,由奇瑞銷售總經理馬德冀兼任,這可以看做是奇瑞對多品牌戰略做出調整的一個跡象。而比亞迪繼宣佈調降今年銷售目標之後，也正在檢討自己的分網戰略，內部整合已經開始進行。

比他們更早，吉利在2007年就進行了戰略轉型，比較起來，吉利的調整也更加徹底，不僅徹底放棄了美日、豪情、優利歐等幾款早期不成熟産品，而且，對吉利品牌做了幾乎是“歸零”的處理——吉利徹底成為企業品牌，産品品牌變成了全球鷹、帝豪和英倫。請來了趙福全，對研發體系進行了全面梳理和重建，産品體系和品牌定位變得更加成熟清晰，接下來，連自由艦、金剛這樣還處於熱賣中的産品也將會相繼停産，納入整體産品體系的後續車型已經很快可以推出……

經過這輪徹底的轉型，吉利不僅度過了最艱難的時刻，而且迎來了發展的新局面。雖然從銷量數據上看，吉利不如奇瑞，也不如比亞迪，但是，吉利卻變得更加健康。特別是帝豪系列的成功，令吉利汽車的品牌形象大為改善，也是本土品牌在向高端市場發起的眾多挑戰中最成功的一次。

相比之下，比亞迪和奇瑞在近幾年的高速發展中，都相繼埋下了各自的隱患。比亞迪提出每年都要翻番的增長，這種目標本身是違反規律的。比亞迪強調，自己在電池行業一直就是這麼增長的，在汽車行業也做得到。但是，電池行業不直接面對終端消費者，實際是一種配套産業，而在汽車行業，你就是主機廠，你的産品直接賣給消費者，兩個行業屬性完全不同，經驗也難以直接複製。所以當比亞迪在完成10萬到20萬輛，20萬到40萬輛的增長奇跡後，他們給今年制定了80萬輛的驚人目標，在畸高的目標之下，銷售人員只能不斷壓庫，經銷商被逼到死角，釀成比亞迪成立以來最大的一次危機。還好，比亞迪的反應決策還算及時，迅速地做出了調整，將目標調降到60萬輛。

成都車展，我從一個館逛到另一個館，卻以為自己走錯了，因為在同樣的位置，又有一個幾乎一模一樣的比亞迪展臺，再走到第三個館，還有一個！這有必要嗎？是會形成合力，還是分散了資源？比亞迪雖然産品看似不少，但是主力就那麼幾款，分了4個獨立的網絡，網絡擴張是快了，但是網絡的質量不可能不泥沙俱下，良莠不齊，網絡之間，不可能不形成互掐的內耗局面。

奇瑞在銷量只有40多萬輛的時候，就推出了4個品牌。多品牌當然是一種戰略，但是品牌之間如果不能形成各自的特點，明顯的差異，弄那麼多品牌又有什麼意義呢？在市場競爭如此激烈的情況下，傾全部精力，還難以確保把一個品牌做強，搞4個品牌只能是過度分散自己有限的資源和精力。本土品牌搞多品牌，搞分網，都還有一個目的，就是希望儘快擺脫低端形象，進入到高端市場。但是這需要一點一點地積累，品牌形象只能是一點一點地改善。如果做一款大一點、技術高一點、配置多一點的車，形象就高端了，那也太小看品牌了。韓國現代也一直希望能提升品牌，推出了諸如雅柯仕、勞恩斯之類的高端車型，但是這對其品牌形象的提升效果，在我看來遠不如ix35；重建一個高端品牌？到目前為止，除了雷克薩斯，幾乎沒有成功的先例，但是，你具備了豐田那麼強大的資源嗎？

還好，現在本土品牌也都看到了這一點，用尹同躍的話説，品牌和企業的發展都只能是“連續函數”，不可能跳躍式發展。吉利的調整開了一個好頭，比亞迪和奇瑞也開始回歸到理性務實的軌道上來，我們的這些本土品牌，憑藉原有的幹勁和激情，加上現在的理性和務實，我相信，他們都會有很好的未來。（青主）