2011年11月28日，上海世博園一個精心設計的建築中，觀致汽車品牌正式發佈。以色列集團現任CEO尼爾?吉拉德（Nir Gilad）和現董事會成員及集團所有人伊丹?奧佛（Idan Ofer）在會場裏愉快地與團隊聊天合影。

會場的另一側，觀致汽車董事長、總經理郭謙、副董事長石清仁（VolkerSteinwascher）以及設計師何歌特（GertHildebrand）正被媒體包圍，大家試圖從快速問答中，探知這家企業未來的市場規劃。

這看起來像是兩個世界的故事。以色列集團是一家手裏控制超過140億美元的投資公司，有海運、化工以及新能源業務，這是它的主要業務。在它的投資板塊中，涉及交通的只有兩家，提供電動車網絡與服務的BetterPlace以及做整車業務的觀致汽車，迄今為止，這兩家企業仍處在投入期。

奇瑞是從中國本土獨立發展起來的整車製造商，它是中國出口最多的乘用車企業，但在國際市場影響力很小。

我們可以用很簡單的邏輯來解釋雙方的合作，比如奇瑞需要高端品牌並進入國際市場，而以色列集團則需要好的投資項目。但《汽車商業評論》認為，在商業邏輯合作的背後，雙方各自都有更為雄偉的規劃。

2007年10月，以色列集團前任CEO奧佛與以色列企業家沙伊?阿加西（ShaiAgassi）組建全球性電動車公司BetterPlace，並成為公司最大股東（目前持股30%）。它被關注的原因是提供了一個全新的進入新能源汽車領域的模式。

BetterPlace這樣解釋自己：可以把我們想象成“手機運營商”這樣的一個角色，也就是我們能夠在很大區域內鋪設充電的基礎設施建設，這樣使這些電動汽車能夠在很廣闊的空間裏運行。

以奇瑞量子之名存在了近4年時間的觀致汽車，是以色列集團投資的第一家整車製造和銷售企業，它在2007年選擇與奇瑞汽車合作，通過其在美國的全資子公司量子公司投資，當初計劃在奇瑞總部安徽蕪湖生産並出口美國。

從時間上看，奇瑞量子項目略早於以色列集團對BetterPlace的投資。當阿加西找到以色列集團時，奧佛就意識到，BetterPlace可能會給他在中國的合資公司帶來更多機會。“我不是為了以色列才投資的它，而是為了中國。”奧佛説。

觀致汽車最初奇瑞佔有55%的股份，但是按照奇瑞董事長、總經理尹同躍的説法，對方希望對等，股比最終就一半對一半了。以色列集團希望觀致汽車大有作為。如果用一個比喻來形容二者關係，BetterPlace就像是手機運營商中國聯通，而觀致汽車就像是手機製造商蘋果公司。

在觀致品牌亮相的半年之前，2011年4月29日，以色列集團佔股30%的BetterPlace宣佈與中國南方電網有限責任公司簽署一項戰略協議。在南方電網服務區域內，通過推廣可更換電池進一步促進電動汽車在中國的發展。根據協議，雙方將在今年年底前在廣州建立一個換電站及聯合體驗中心，同時共同組建一家合資公司。

南方電網的總部所在地廣州市政府將支持並協助BetterPlace和南方電網在廣州建立供應鏈中心和電動汽車網絡。根據意向書，廣州市政府將鼓勵廣汽及其他汽車廠商製造可更換電池的電動汽車。

與地方政府合作建體驗中心，是BetterPlace在全球推廣自己商業模式的主要策略。廣州是第四家，之前他們已經在以色列特拉維夫、丹麥哥本哈根以及加拿大多倫多開放了體驗中心，每年的參觀者近10萬人次。體驗中心包含互動式展覽、會議設施、可供參觀者試駕的電動汽車，以及一個電動汽車電池更換站。

BetterPlace打算在全球四大洲的多個國家和地區，包括美國、歐洲、澳大利亞及中國建立持續發展的電池更換站的網絡基礎，除了模式創新吸引人之外，它同樣需要汽車製造商的支持。奇瑞項目是個很好的選擇。

2010年4月北京車展(微博)期間，奇瑞與BetterPlace簽署技術合作協議，決定雙方聯合開發量産型可更換電池電動汽車應用方案，並研究領先的電動汽車充電網絡解決方案。在這次車展上，奇瑞汽車與BetterPlace共同展出了一輛可更換電池的G5電動汽車。

在和奇瑞簽署合作意向之前，BetterPlace與雷諾汽車在法國合作推廣。但這都比不上觀致汽車的合作來得緊密。以色列集團是在兩家公司──BetterPlace和觀致汽車中都有話語權的股東，在觀致的産品序列中，一直保留著新能源汽車的字樣。

現在，雙方的目標高度一致──他們都需要一個高水平的汽車産品和可靠的生産能力。

觀致汽車常熟生産基地正在順利建設之中，工廠佔地1千畝，廠房面積19萬平方米，包括衝壓、焊裝、涂裝、總裝等4大工藝車間及輔助設施，具備完整的整車生産製造能力。其中涂裝工藝在環保方面處於世界領先水平。整個工廠預計于2012年底竣工，首期規劃年産能15萬輛。

郭謙説：“我們的産品計劃是在第一個平臺上開發三款車，包括兩廂、三廂以及SUV，之後還會開發一個新的平臺，在上面再開發一些車型，股東會一直支持觀致把幾個階段做完，這意味著未來會進一步增加投資。”

觀致上市的第一款車將是緊湊型的三廂轎車，對標豐田卡羅拉或大眾全新速騰，時間是2013年，産品約有40%會出口西歐國家。

為此，這家最新的合資汽車公司網羅了全球近3000人的合作團隊，其中300多人為觀致正式員工，其他的則是來自供應商和合夥夥伴的支持。按照規劃，到2013年首款車下線，觀致的員工總數會達到1500人。

以色列集團不參加觀致運營，郭謙和石清仁負責網絡人才，高層人員他們面試了12人之多。他們為觀致汽車找來了一幫為奔馳、寶馬、奧迪工作的人，而且一找就找來了一個團隊。

石清仁説：“我們要説自己去開發一些技術儲備起來是不現實的，觀致這個企業主要還是靠整合，把行業裏、國內國外已經有的技術通過觀致的專家團隊進行全新整合。整合本身也是一種創新。”

觀致的策略是創造一種文化氛圍，起步即與世界同步，把世界上那些還有創業激情、同時又富有經驗的人吸引過來。

這有點類似做衣服，做衣服無非就是幾片布，結構都是一樣的，但是你整合的不同，就出現了不同的特點。如果做一件工作服，就要有基本的設備和基本的人員能夠把一件工作服做起來，要有基本的質量管理，如果做時裝、高檔服裝，就一定要對高檔服裝的品位有體驗的人才能夠做出。

“你做衣服為什麼能夠整合出不同衣服的特點，是因為做衣服的這些人對特點的理解是不同的，我覺得這個是觀致的核心競爭力。”郭謙説。

觀致的第一個平臺得力於麥格納斯太爾的支持。斯太爾以工程開發和代工生産為主要業務。從某種意義上，觀致項目是斯太爾自寶馬X3之後，與主機廠最為深入的一次合作。

2000年，寶馬將X3車型（緊湊型SUV）的工程開發和生産全部交給麥格納斯太爾。當時，整個行業都在關注這件事，因為此前從未有企業如此放心地把自己品牌的車型交給別人開發乃至生産。對於高端品牌寶馬來説尤其是個艱難的選擇。

麥格納斯太爾同意在28個月內完成任務：從概念到生産一款全新車型。對寶馬來説，這是一個破記錄的開發週期。因為寶馬集團內平均開發週期要比這多好幾個月，更不用説新建一個寶馬工廠一般要10億美元。

即使寶馬可以把無數的技術和商業細節寫進合同並導致這個文本最終接近令人吃驚的5000頁，外界還是擔心這款車會在多大程度上保持住寶馬一貫的風格，比如創新感、駕馭感以及質量上乘。既然是寶馬車型，開發的技術並不是全部來自斯太爾，而是大部分技術都要使用寶馬公司的。

為此，麥格納斯太爾集中了大約500名工程師，完全克隆寶馬的工程開發、生産製造以及質量控制流程。寶馬則提供一個30個工程師的隊伍幫助麥格納梳理整個流程。麥格納的工程師們在寶馬工廠和研發中心進行了4周培訓，體會寶馬産品、文化以及寶馬的客戶需求。麥格納斯太爾的一位主管説，我們必須採取同樣的流程，不然它就不是寶馬了。

在這樣強有力的合作以及其他供應商的協作之下，觀致提出要達到歐洲NCAP五星碰撞的要求。2011年11月25日，觀致首輛樣車下線，開始為期3周的安全測試。之後，它會迎來第一次的整車碰撞。

觀致有一套流程。在這套産品流程的前端，觀致像蘋果一樣注重消費者需求與産品設計，並使之貫穿産品定義和工程開發的每一個環節。在中段，與寶馬X3的代工類似，觀致與麥格納斯太爾緊密協作，由觀致提出消費者需求，確認産品定義。在末端的生産製造上，觀致全力打造自己在常熟的生産基地，讓供應商在産品開發早期即介入，進行同步開發，這樣可在很大程度上降低成本，提高産品匹配度與品質。這相當於一種整合、同步、優化的模式。

石清仁對於觀致信心很足，“造車不能只依靠某一個人或某一項技術，它需要一群有內在知識和實踐經驗的專業精英。我們引進每一個重要管理崗位的人員，都有豐富的造車經驗，他們單個人至少有三次非常完整的整車製造開發的流程體驗。”

這是一個令人浮想聯翩的合作模式，無論對於觀致本身還是對於兩個股東而言。

從觀致品牌正式亮相開始，雙方的股東開始進入新的商業模式。對奇瑞而言，郭謙把觀致與奇瑞的關係比作雷克薩斯和豐田，二者初期互相獨立運作，有資本聯絡，未來觀致可能會在技術上支持奇瑞；而對從無造車經歷的以色列集團來説，觀致是他們佈局數年的産業模式創新，一旦成功，以色列從中獲取的利益會非常驚人。

事實上，作為一家汽車企業的觀致，從誕生起就具備了雙重身份。它是中國汽車産業中一個獨特合資模式的産物，是一個源自中國的國際品牌，所涉足的車型包括兩廂、三廂、SUV、電動車、混合動力全系列車型。

2013年它的産品一正式上市就同時面對國內國外兩個市場，國外市場不是奇瑞現在擅長的第三世界國家，而是發達市場，主要是歐洲。

在可以預期的幾年內，觀致能夠增加奇瑞的報表銷售額，這對渴望上市的奇瑞而言，是個不錯的利好，更不用説，觀致給奇瑞帶來可以共享的先進技術和製造能力。它同時也幫助以色列集團完成了一場橫跨數年的産業佈局，很有可能在電動車和新能源領域創造出全新的商業模式。