以花都第二工廠投産為序幕，東風日産在汽車業率先邁出了營銷結構大調整的步伐。在不久前花都第二工廠的投産儀式上，東風日産副總經理任勇介紹，2012年1月1日起，東風日産的營銷結構將實現重大調整：原來的十個銷售大區整合為華南、西南、華北、華東4個大區，總部的部分職能下放到各大區，各大區擁有銷售、市場、公關、網絡建設等職能，有權自由支配市場、公關、網絡等資源。此外，除原有的市場部外，東風日産還全新增設了數字營銷部、啟辰事業部和進口車事業部3個部門。

　　本次大調整與東風日産的高速擴張有關。2011年，儘管車市整體下滑，東風日産卻逆勢上揚，提前實現了77.2萬輛的年度銷售目標，全年鐵定突破80萬輛，增速為行業平均增速的3倍。2012年東風日産計劃銷售100萬輛，劍指上海大眾、上海通用和一汽大眾的前三名位置。盤子越來越大，原來的營銷結構也需要作出調整，以適應百萬級企業迅速發展的要求。

　　中國信息網絡的迅速發展也成為本次調整的重要原因。因為網絡而專門成立一個與市場部、銷售部平行的數字營銷部，東風日産在業內是第一家。“汽車營銷進入了E時代，中國有5.1億網民，東風日産要提前佈局搶佔這一市場。”松元史明這樣解釋成立數字營銷部的初衷。

　　此外，車市向三四線市場轉移、競爭日趨激烈也需要營銷結構的權力下移。隨著各大車企紛紛進軍三四線市場，針對不同區域消費者採取精準營銷更加迫切。東風日産相關人士表示，事業部制取代大區制後，各區域對市場的應變速度將變得更快。

　　任勇比喻説，以前是總部從後方發佈進攻指令，今後則是前方的偵察員鎖定目標，引導後方集中火力進行打擊。

分銷中心模式VS大區制

　　在汽車業，人們把東風日産的新結構稱為分銷中心模式，以區別於原來的大區制。分銷中心模式與大區制的最大區別是權力下放。在大區制模式下，總部擔負了市場、公關、銷售、網絡發展等多項職能，總部對上述業務統一運作，各大區雖然也承擔部分職能，但更多的是配合總部，執行總部的策略。在企業規模較小時，車企多數採取大區制模式，這種模式的優點是全國一盤棋，有利於總部統一指揮，提高效率。

　　在分銷模式下，分銷中心相當於擁有財權的獨立事業部，可以根據當地市場情況，自主制定各種商務政策，在財務、市場、公關、網絡方面都有更大的權力。這種模式的優勢是靈活高效，可以迅速把握不同區域市場的不同信息。

　　分銷中心模式在汽車領域由來已久，運用的最嫻熟的當屬上海大眾。2005年，為應對大眾品牌銷量下滑的局面，上海大眾啟動營銷結構改革，把24個分銷中心壓縮成12個。同時，總部很多權力下放到各個分銷中心，原來以銷售職能為主的分銷中心變成集市場、銷售、售後、網絡發展于一身的地區性機構，可以根據當地不同情況制定不同的商務政策。12個分銷中心隸屬於銷售部，每個分銷中心配有一正四副。4個副職各管市場、銷售、售後、網絡發展，總部設相應的職能部門與之對應，統一領導，保證總部戰略的順利執行。

　　目前，上海大眾旗下擁有大眾和斯柯達兩個品牌，每個品牌都採用了分銷中心營銷模式。上海大眾設有十個分銷中心，分銷中心的總監對上海大眾營銷事業部的銷售總監負責。上海大眾斯柯達從一開始就採用了分銷中心模式，目前在全國設有6個分銷中心，分別以北京、濟南、杭州等6個城市命名，6個分銷中心的總監都向上海大眾斯柯達營銷事業部銷售總監負責，營銷事業部由中德雙方的人員負責。

　　分銷中心模式挽救了上海大眾，2005年啟動的營銷結構調整被外界視為上海大眾營銷戰略的“遵義會議”。在調整營銷模式之前，上海大眾的銷量和市場份額都出現了下滑，2004年市場份額跌至14.14%。葉永明來到上海大眾後，開始實施分銷中心模式。在2005年～2008年營銷模式調整轉型期，上海大眾的銷量依然不景氣。但分銷中心營銷模式磨合順暢後，上海大眾的銷量開始迅速回升，2008年重新奪回了冠軍寶座。

　　同樣，斯柯達一進入中國便採用分銷中心模式，短短4年內累計銷量已經突破60萬輛，今年前10個月在中國市場的累計銷量近19萬輛，今年年底經銷商將達到400家。分銷模式靈活高效的管理功不可沒。

分銷中心模式將成潮流

　　2012年啟動營銷結構大調整的車企不只是東風日産，上海通用汽車也在做類似變革。現任上海通用總經理的葉永明，曾于2004年任職上海大眾汽車銷售執行經理，是當時上海大眾營銷結構改革的具體執行人。他來到上海通用後，也決定在上海通用採用分銷中心模式。

　　此前，別克品牌設有6個大區，大區總監向別克銷售部長施弘負責。目前6個大區已調整為10個分銷中心，分銷中心總監仍然向施弘負責，但分銷中心的權力增加。上海通用內部人士介紹，雪佛蘭品牌也有類似的調整。“這樣做的目的是更加細化，更加準確地把握細分市場的消費者需求。”

　　兩大因素促使分銷中心模式成為車企的寵兒。一是不斷擴張的企業規模。規模擴大後，各個部門的職能業務更加繁瑣，區域市場更加多樣化，總部已不能高效、靈活地應付複雜的市場環境，分銷中心模式因為靈活性受到歡迎。目前，發展勢頭迅猛的上海大眾、上海通用、東風日産都選擇了分銷模式。長安福特、北京現代、東風雪鐵龍等車企的規模擴張，也必然引發營銷體制變革。

　　二是車市的轉移和日趨激烈的競爭。隨著大城市汽車的日趨飽和和限車治堵政策的實施，車企紛紛將網絡下沉，搶佔三、四、五線市場。這使得企業的營銷網絡分佈更廣，戰線更長，一線部門與總部之間的信息溝通面臨更多障礙，也使得區域市場的競爭更加激烈。這都需要車企調整營銷結構，高效、靈活的分銷中心模式便脫穎而出。

　　然而，分銷中心模式不是靈丹妙藥，也有失敗的案例。2006年，職業經理人出身的蘇偉銘上任一汽大眾銷售公司總經理後，廢除以行政區域為銷售分區的營銷架構，在全國分成5個類似分銷中心的SBU業務單元和一個因銷量較小由總部統管的區域。SBU業務單元集銷售管理、市場推廣、售後服務、財務控制、培訓支持等功能于一身，而以前的大區首席執行經理只負責銷售。

　　改革的效果立竿見影。蘇偉銘實施改革3個月後，一汽大眾以29501輛的月銷量重回行業第一位置。但由於削弱了總部的權力，觸動了相關利益，改革阻力不斷增大。2008年6月，一汽大眾的營銷改革歷時兩年後，以胡咏接替蘇偉銘職位而告終。儘管如此，這次營銷改革還是緩解了一汽大眾的“大企業”病，加速了決策流程和市場反應速度，提升了銷量，被視為汽車業營銷體制改革的有益探索。

　　如何在營銷變革中突破阻力，順利實現突圍，將是營銷體制改革潮流中各大車企面臨的課題。