在提前結束6個月在法國總部對公司業務的了解之後，2011年11月底，標致雪鐵龍集團(以下簡稱PSA)亞洲管理委員會成員孫曉東回到上海，立即展開他離開上汽之後的新工作。

即將於聖誕節前離任的PSA亞洲運營部産品策略與市場總監博聞(PartrickBlain)提前將自己的辦公桌騰出來，自己則在孫曉東座位前面另安一張桌子，兩人相對辦公，場面異常融洽。

“你看他的一舉一動，有沒有像《勝利大逃亡》裏面的那個指揮？激動起來很像。”2011年12月16日下午，孫曉東在和《汽車商業評論》記者交談時開玩笑道。他稱自己和博聞雖然相處短暫，但是溝通起來毫無障礙。

博聞在接受本刊記者的採訪時亦是高度誇獎了他的繼任者。他説：“他現在很多的見解或者説意見被很多人採用。大家有一個口頭禪是‘曉東説這個了，曉東説那個了’。”

説孫曉東是博聞的繼任者並不準確，因為前者除了將從後者手裏接過産品規劃與市場調研的任務，還將負責品牌形象工作。

應該説，博聞在中國的4年半時光給這家法國公司帶來了很多新鮮的空氣。

2007年3月，時任PSA集團CEO的斯特雷夫(ChristianStreiff)決定將中國納入全球戰略的重要地位，同時成立中國事務部，原來設在法國巴黎的中國部被撤銷。

中國事務部需要立即找到一個負責中國産品規劃的人，1998年至2006年一直在巴黎總部與中國合資公司合作的博聞自告奮勇地爭取了這個職位。

1976年大學畢業後，博聞就加入PSA集團，曾任發動機工程師、之後負責技術管理工作並與中國合資公司打交道。

2007年6月來到中國後，從最初的孤家寡人，到現在他的部門已經有了35人。這些人共同承擔起了PSA在中國産品投放的重要計劃以及與神龍公司溝通的工作。

菲利普?瓦蘭(PhilippeVarrin)接任PSA的CEO後，決定帶領集團由區域公司向全球化公司轉型，中國事務部升級為亞洲事務部。就像新通用汽車在華設立國際運營部總部一樣，名稱的變化、部門的升級凸顯了PSA全球化戰略對中國的傾斜。

其間，博聞依然發揮了重要作用。2007年至2008年間，斯特雷夫來中國考察的頻率是每月一次，他每次都會把執委會負責集團産品規劃的奧利維也帶過來。博聞不放過任何一次介紹中國市場的機會，呼籲PSA把重心放到中國。

自博聞到來之後，PSA在中國的産品投放速度明顯加快。神龍公司雪鐵龍品牌銷量最好的三廂世嘉，或許沒人相信這是PSA原來的産品計劃中沒有的、博聞來到中國後新加的項目，在同法國研發團隊和合資公司的配合下，這個項目從立項到産品上市僅花了2年時間。

2010年7月，PSA與長安建立了新的合資公司，亞洲運營部的業務又增加了重量級內容──同合資公司的溝通及DS系列和商用車的引進。

“這是從無到有、創業的階段，令人振奮”，博聞在接受《汽車商業評論》採訪時不無興奮地説，但他2011年12月的退休將使他無法與大家並肩。“接下來我會把這個孩子交給孫曉東，把工作延續下去。”博聞説。

1966年出生的孫曉東是中國汽車營銷界赫赫有名的人物。1989年從同濟大學畢業，雖然所學是應用化學專業，但是第一份工作卻是上海大眾汽車有限公司生産採購員，在上海大眾經歷了多個崗位之後，1997年開始參與籌備上海通用汽車的建設，從市場營銷總監到副總經理，他在這家中美合資汽車公司創造的營銷傳奇中居功至偉。

2009年4月，孫曉東被調往上汽集團，擔任質量與經濟運行部執行總監。蟄伏近兩年之後，2011年3月，他向上汽正式提出辭職，5月25日，正式加入標致雪鐵龍集團，進入亞洲運營部管理層。隨後他前往法國進行為期6個月的對這家歐洲第二大跨國汽車企業的深度了解和考察。

2009年9月加盟PSA的CEO菲利普?瓦蘭(PhilippeVarin)希望在2015年將PSA在中國的市場份額從2010年的3.3%提升到2015年的8%。眾所週知，PSA此前一直不能準確把脈中國市場，先前在中國的合資公司又是關係複雜，孫曉東的加盟顯然對於解決上述問題能夠起到重大作用。

在正式決定加盟前，瓦蘭兩次面試孫曉東，交流的結果應該是令雙方滿意。孫曉東當時的想法是看看PSA到底想做什麼，看看他們想做的事情對不對，“或者説他們想做的事情是不是我想做的事情。”

後來的結果就是加盟。能夠熟練使用德語和英語的孫曉東現在要跟一直被認為難打交道的法國人工作在一起了。已經淡出媒體視野、兩年半沒有接受記者正式採訪的他，現在究竟是個什麼狀態？他能否應對新的複雜局面並開創出自己職業生涯的一條新路？

就在2011年12月16日下午，《汽車商業評論》記者在採訪完即將離任的法國人博聞之後，又對孫曉東進行了他離開上汽集團之後的首次媒體訪問。兩場訪談讓我們感覺到了PSA在全球、在中國正在發生的巨大變革以及他們對於未來突破的渴望。

博聞：我在中國的日子

這位開明的法國人是標致雪鐵龍集團在中國逐步轉變過程中不可忽視的人物，他給後來者留下的是什麼樣的真知灼見？

《汽車商業評論》：2007年的時候PSA在中國只有一個合資公司，産品也比較單調，標致的産品就是307和206，雪鐵龍就是愛麗舍和凱旋，C5應該是你來之前已經規劃好的。你當時覺得PSA的中國産品策略是什麼狀況？在觀察了中國市場的形勢之後，你對産品的規劃有沒有具體的調整？

博聞：2007年6月我剛來的時候，做的第一件事很簡單，就是先去看看中國市場的整個結構，什麼賣得好，什麼賣得不好。如果賣得不好，原因是什麼，給出一個診斷。基本調研結束之後，我發現東風雪鐵龍在中級車區間幾乎沒有産品，但中國的中級車賣得最好。2007年8月，我就決定要上世嘉C4的三廂版。但是有一個問題，歐洲那邊沒有C4三廂版，這就需要設計部門和研發部門迅速組織一個隊伍，把兩廂版改成三廂版，包括工業配套上，大家都得配合。於是，我這邊所有相關人員做了很多工作，也得到了合資公司一定的支持。在2007年10月時，我們就已經立項。在立項兩年後，世嘉三廂版就上市了。一個産品從零開始，兩年上市，應該是比較快的了。現在看東風雪鐵龍的銷量，也是世嘉三廂版賣得最好。

在你來之前，實際上肯定已經有一些産品立項了，因為PSA在中國不可能沒有自己的産品。你是不是取消了什麼産品，立了世嘉三廂版的項？

實際上，沒有哪個項目是從産品計劃書中拿出去了，但世嘉是我加進去的。在這點上，我和劉衛東是迅速達成共識，也正是有了我的努力和合資公司的要求，大家才一拍即合。因為真正的産品計劃裏就沒有幾款産品，而且産品開發時間表我覺得非常慢。當時需要做兩件事：一是根據市場的需求，加一部分産品進去；二是已經在産品計劃中的這些産品，讓研發速度再快一些，投放市場的時間再提前。具體講，就是在標致回到中國三年的時間，怎麼能讓標致有更多的産品出來，讓雪鐵龍這邊也有源源不斷的産品出來。

如果按照這樣的説法，實際上合資公司的這兩個品牌，在世嘉出來之前，基本上沒有什麼産品，相當於一種停滯狀態。

從某種角度上來講，這的確是需要承認的事實。其實，中國戰略的轉捩點是斯特雷夫2007年2月開始掌管集團後促成的。他認為，中國市場正在攀新高，這種時候必須得通過各種方法抓住這個機會，如果為中國市場服務、制定中國産品計劃的人還留在法國做事，這不可想象，必須到中國去，看看那邊到底怎麼回事、市場和消費者到底是什麼情況，這也是我在2007年6月份的時候被派到這邊來的原因。

我們知道神龍2006年投放的一款車凱旋，實際也是由兩廂改成三廂的，這款車並不成功。

凱旋這款車是一個非常好的例子。因為凱旋投放市場時，斯特雷夫還沒上任。凱旋也是我主導的，但當時只是在巴黎總部的雪鐵龍品牌和神龍進行合作，雙方對話比較少，結果可想而知。凱旋的大小是符合中國的，但車的內飾配置不是非常高，這就導致它兩邊都靠不上，中方對這款車的診斷跟我們一樣。

富康雖然在老産品裏賣得不是最好的，但還是建立起很好的口碑。神龍後來將富康切換成了愛麗舍，是因為富康這個名字太土了還是怎麼樣？你對富康品牌怎麼看？未來有沒有可能恢復？

富康的投放在中國和歐洲幾乎是同步的，中國也就比歐洲晚一年，這個車很好看，而且它是神龍公司起步時候的拳頭産品，包括我在內的很多人都對富康很有感情，但恢復富康這個産品品牌目前沒有考慮。但有一點可以肯定，原來富康的目標消費群體，集團和神龍肯定不會放棄，也會做出其他産品滿足他們的要求。

開始我以為是法國人要堅持投放兩廂車，後來了解到中方也很喜歡這個車，這樣産能就搞得很大，造成了後面的包袱。

你説了句公道話。很多時候大家談到雪鐵龍在中國的經歷，都覺得是法國人想往中國放什麼的産品，就放什麼産品，實際上不是這樣。每一次都是大家商量、合作的結果。但我們的確需要做到如何讓這種合作更緊密。

跟長安談合作時，PSA好像沒什麼産品了，DS是小眾車型，賣不上量，長安可能會覺得沒有産品可賣。但産品的規劃你們肯定也做了，先進口DS5、DS3、DS4，再國産DS5。你怎麼看待這個産品的未來？

對DS的美好未來我是深信不疑的。和長安2005年開始談成立合資公司時，儘管我還沒有分管現在的業務，但已經參與到項目中來，那時法國也沒有DS系列，最初也沒有想到。當初跟長安交流時，大家有兩個共識：一是必須符合中國市場；二是産品必須和神龍是互補的，不能讓兩家合資公司競爭。在討論繼續進行時，歐洲2009年DS産品就已經上市了，當時我就想，為什麼不能把DS拿到中國來？與此同時，中國市場的數據也表明，寶馬、奔馳、奧迪、保時捷等高端車市場的銷量和份額也在穩步增長。當時我們已經談到會在廣州建廠，廣東也是富有的省份，這些因素綜合到一起，就會發現DS是非常好的選擇。所以我們就開始跟合作夥伴灌輸DS的信息。長安開始持保留意見，我們就給他們看設計圖、看真正的産品，他們一下就被吸引住了。大家就達成了共識，建立合資公司，並且投放高端産品DS。所以，現在亞洲運營部的幹勁兒也非常高，很有激情，因為建立了新的合資公司，而且又是在中國市場上投入了一個新的汽車品牌，這是從無到有、創業的階段，令人振奮。

長安標致雪鐵龍合資公司除了DS以外，可能還包括商用車和合資公司自主品牌的車，如果是這樣，會不會令大家對DS的豪華性産生質疑？

不會。奔馳也做卡車也做豪華車，真正做什麼車沒有問題，重要的是産品質量。當然，絕不應該把DS産品和自主品牌的産品放在同一個生産線上；另一個就是銷售渠道，DS一定會是獨立的銷售渠道和團隊，這樣會讓各方面的形象鮮明。你的工作應該是兩部分，一部分是産品策略，一部分是市場，剛才談了很多産品規劃，但市場、也就是營銷這塊業務是不是沒太多展開？工作重點其實是戰略，包括産品戰略、市場戰略，就是對市場的分析、消費者行為分析、前期調研等，傳統意義上的營銷也就是銷售渠道我不負責。孫總接替我的位置後，他的職能中肯定有一塊是産品形象宣傳，會通過各種渠道和合資公司合作，使産品形象、品牌形象提高的同時，對銷售起到助力作用。而這塊業務以前是不在這個部門裏的。

《汽車商業評論》：你2007年來中國的時候，如何看待PSA在中國的情況？

博聞：沒有來中國的時候，我對中國市場已經有了一定的了解，覺得中國市場説起來難，其實應該很簡單，因為來之前，我已經在PSA巴黎總部和神龍有了四年多的合作；而且我在雪鐵龍已經工作了32年，工作起來應該會比較順暢，但其實一點都不簡單，因為這十幾年來，中國工業所進行的東西和具有的潛力，是任何一個汽車市場都沒有經歷過的。對於我來講，我覺得第一件要做的事情就是學會謙虛，不管年齡多大，都需要把所有的經歷都放在一邊，需要從頭學起。在中國已經有四年半的時間，這個學習過程還沒有完全結束。我感受到的第一點就是，中國市場看起來有一些矛盾的方面，但從宏觀上來看，完全遵循一個汽車工業發展的進程。第二點是，PSA已經有這麼多年的歷史了，不可能對汽車工業沒有了解，但是在了解中國消費者的需求方面沒有那麼積極主動。所以，這些年我在這些方面下的功夫比較大，真正去了解中國消費者到底需要什麼，中國汽車市場的特點到底是什麼，然後給出一個相應的答案，這就是我這四年半的工作。這在PSA現在的産品層面已經有了初步的結果。PSA的車在産品設計層面比較有優勢，在全球範圍內，大家公認我們的車挺漂亮，但中國消費者對汽車的審美觀和歐洲或其他消費時尚有一定差別。正因為此，2008年時，我們在上海建立了中國技術中心，有專門的設計師在了解中國消費者需求的同時，為他們設計出來他們可以接受的車。PSA在中國並不是單槍匹馬，我們有合資公司夥伴，我的另外一個工作重點是，花一定的時間去明白中國合作夥伴的情況，然後通過各種方法和合資公司更好更順暢地合作下去。現在，我覺得我們和合資公司的工作關係比很多年前要順暢得多，而且這種趨勢還在延續。剛過來時，這邊是一窮二白的概念，我要開展的工作幾乎沒有團隊來做，我是從零開始把團隊建立起來，團隊需要對PSA的文化和産品有了解，又要和合資公司協調工作。現在，這個團隊已經有35個人，而且其中絕大多數是中國人，這樣同合資公司交流的時候就有了先天的優勢。在我在中國任期的這段時間，更多的還是和神龍公司進行緊密的合作。現在有了第二個合資公司。現在我即將回到集團，接下來我會把這個孩子交給孫曉東，他的重任就是在現有的基礎上，把整個隊伍擴大，把同合資公司的緊密合作關係很好地延續下去。

PSA總部跟神龍的日常相處、中法之間以往的關係不是太和諧，現在是不是有一個改變？

改變是肯定的。對於我來講，一個最大的轉捩點是，現在法方和神龍公司打交道的人大部分在中國，而不是原來在法國遙控的感覺，現在雙方的關係已經越來越祥和。即便犯一些小錯，也比原來輕。和神龍關係的改善也令雙方進步的速度提升。我覺得遺憾的是，自己有點老了，如果再年輕幾歲，在中國學到的一些東西會教給我，有些事情的處理方式需要改變。很簡單的一個例子，以前如果有人跟我在工作中的意見不統一，我馬上會變得很急躁，立刻針鋒相對。來中國之後，用同樣的方式對待神龍公司就不行，需要真正聽對方在説什麼，試著理解他們的想法，有時還得保持沉默。就像小水流，有時需要放任自流，如果在水流動的過程中，去加上障礙或堤壩，就會分散水流，很長時間的努力就會毀於一旦，這就是我在中國待四年學到的最重要的東西。

PSA的領導都是三年一屆，2007年來，2010年就該換屆了，但你實際上留下來了，還參與了亞洲運營部的成立。現在你即將離開，可以説2011年是承上啟下的一年。在這一年裏你的主要工作是什麼？

2011年的確是一個承上啟下的年份。這一年的工作重點一是推進和神龍良好融洽的合作關係，二是把第二個合資公司實實在在地建立起來，現在長安PSA已經在2011年11月底建立起來，我比較欣慰。

孫總在中國營銷界是赫赫有名的，以神龍為代表的PSA營銷又是赫赫有名的不好，業內的觀點是，孫總的加盟為PSA在亞洲加了很大的分，提升了PSA形象。你跟孫總的接觸應該有幾年了，你對孫總有什麼印象？

（2011年）5月25日，孫總正式加盟了PSA，之後到法國待了6個月。包括我在內，所有跟孫總工作過、接觸過的人，有一些共同的印象：孫總是業內頂尖人才，非常熱情、幽默、和善，而且喜歡紅酒和奶酪，這些加在一起不可能跟大家搞不好關係。在總部時，很多人説孫總非常好。我看到過幾次孫總和合作夥伴神龍的工作，他有很多優越的先天條件去做很多事情、也擅長去做，而我是沒辦法做的。最初領導層有小小的擔心，孫總是不是可以和PSA的文化、做事方法大面積融合，我們內部叫做這個人是不是完全是PSA的人，因為在PSA的一個特點是人和人的關係很重要，一個外來人在某種程度上會遇到潛在的困難。但隨著這幾個月過去，大家一點兒擔心都沒有了，孫總在這方面根本就沒有困難，很多人都很喜歡他。現在孫總的很多見解都被人採用，大家有一個口頭禪就是，“曉東説這個了，曉東説那個了”。

這是一個很重要的因素，因為大家都知道先前PSA在中國做不好，是因為和合資夥伴的關係搞得太複雜。

我非常同意這一點。PSA集團在全球有將近20萬人，他們都是為整個集團工作。如果人和人之間的關係搞不好，就沒有辦法搞好工作、沒法實現企業目標，所以同合資公司的良好關係也非常重要。大體上講，我這幾年的確開了一個好頭。但兩個合資公司的情況不一樣，神龍畢竟有20年的歷史，長安PSA只有幾個月，大家還處於相互認識、了解和磨合的階段，但大家有積極的願望。

必須把更多力量放在中國《汽車商業評論》：你來了以後，除了立刻規劃了世嘉項目和招兵買馬，其他方面的改變是什麼？

博聞：從某種角度上講，我成為集團法國總部中國戰略地位的捍衛者。我不斷跟決策人滲透這樣的信息，一定要把更多的力量放在中國市場這邊來。因為我堅信，中國市場是相對其他市場最有希望的，如果集團想向全球化發展，必須把更多的力量放在中國。挺有趣的是，2007年至2008年間，斯特雷夫每月都會從巴黎到中國來，了解一些情況，他每次都會把奧利維（現任標致雪鐵龍亞洲區總裁）也帶過來──斯特雷夫接管集團後把奧利維吸收進執委會負責集團産品規劃。每個月他們來的時候，我都會抓住機會介紹中國市場的情況，介紹對競爭對手的分析，強調中國市場的廣闊發展前景，呼籲他們把重心放到這邊。像我這樣的人很多，對中國市場我們有基本的共識和理念，這樣才能有2010年中國事務部升級為亞洲運營部，這真正證明了中國市場在PSA集團全球戰略中的地位有所提高。一個可以證明這點的事實是，原來在中國市場投放的産品都是在歐洲産品的基礎上改進的，現在則是項目開始前就收集中國消費者的需求並輸入進産品規劃中。雖然現在還沒有完全執行這種全新的工作模式，但508和308可以認為是原來的工作方法和全新的工作方法之間的過渡。在不遠的將來，就可以看到完全依照全新工作模式推出的很多新産品。

你剛到中國來的時候，還沒有亞洲運營部這個説法吧？

對，那時是中國事務部。我剛來的時候就是中國事務部建立的時候，在那之前，連中國事務部都沒有，只是一個辦事處的概念。中國事務部成立，就是斯特雷夫成為集團總裁後一個月決定的。（2007年）3月份，正好趕上法國春假，我正在度假，在假期結束前就聽説中國事務部當時的主管在尋找一個人去負責中國産品規劃，我對這個工作挺感興趣，就自告奮勇。當時確定人選的會議十點開始，十點零五分的時候我已經跟人説了，這個活我一定會幹，我就要這份工作。

你馬上要回國了，對孫總未來的工作有什麼建議？

我想説的東西特別多，但有一點最重要，很多年來我一直通過各種渠道跟集團領導層中所有跟中國有關係的人不斷地強調，中國有多重要，需要把更多力量放到中國來，這樣，集團才有前途。孫總本身就有一個先天條件，是中國人，了解中國市場，他未來需要在這方面堅定不移地下更多力量，能讓大家對中國的重要性有一個普遍的認識。汽車工業的發展歷史，19世紀末20世紀初是以歐洲為主導，再往後是美國的汽車工業和市場為主導，然後是日韓的力量，我堅信2015年-2020年的時候，肯定是中國的汽車工業為主導。那時我已經不在這邊了，而孫總還在，他需要在這方面下更大的力量去經營。

你説你一直強調中國的重要性，那是不是意味著在PSA法國那邊還有一股力量認為中國不是那麼重要？

的確，有些在總部的人還沒有完全認識到中國的重要性。比如有些法國人在講，在中國的團隊實際上是在搶法國人的飯碗，而且現在歐洲正在爆發第二次金融危機，法國的失業率應該有10%，所以大家會有越來越強的恐懼感。但我總是説，如果集團沒有辦法在中國成功，集團在法國的前途也沒有辦法保證；如果集團想發展，必須把全球化當作一個堅定不移的方向，而在全球化中，中國是最重要的。

那股勢力難道認為在法國製造、向中國出口才不算搶飯碗？

集團內部和集團外部有些人會有兩個比較大的恐懼，他們永遠會認為今後要在中國生産汽車，然後把汽車出口到歐洲，這樣想的人，對汽車工業的基本原則不是很了解，因為汽車工業的基本原則是，你想在這個市場上銷售産品的話，必須把廠建到這個市場上。他們擔心的第二點是，法國那邊有技術中心，但現在中國的技術中心已經有將近650人，承擔的又的確都是原來法國那邊的工作。但這個問題應該從這樣的角度看，只有集團在中國有一個很好的發展，有越來越大的利潤，才能支持集團在法國的發展，讓法國的發展更牢固。這就是法國或者説歐洲人的社會情況，想逼迫他們接受或者繞過他們是不可能的，只能用更多論據去説服他們。這是人之常情，任何一個人在對一個事情不了解的情況下，都會有一個潛在的恐懼在裏面。有一個很簡單的例子，2007年我從法國到中國來的時候，法國電視、報紙、雜誌等很少會提到中國如何，但現在幾乎每週甚至每天都有中國的新聞。雖然還是有兩個陣營，還有很多人還是害怕，但我們還是要去説服他們，沒有什麼可害怕的。

孫曉東：我想做的事情

這位中國汽車營銷界赫赫有名的人物，現在開始同法國人打交道。他為什麼會做出這種選擇？他能夠適應嗎

《汽車商業評論》：你在法國培訓6個月，所見所聞是怎樣的？對這家公司有什麼認識，有什麼自己的思考？

孫曉東：説是培訓，其實就是看我與這家公司的融合度。一個是文化上的融合，價值觀與PSA一致，包括給我講PSA品牌的歷史和傳承、品牌的核心理念等，因為只有了解了品牌的積澱，才能在中國繼續完善；第二個是了解業務流程，我去了之後參觀了工廠，熟悉了産品、技術等，參加各種各樣的會議、業務討論，而且不是觀摩是實戰，在會上需要真正發表意見的。他們讓我去開會，讓我發表意見。發表意見首先想聽聽看我作為一個中國人怎麼看這些問題。在法國，我是學習、工作合二為一了。最初我是在德國公司（上海大眾），之後在上海通用做了12年，形成了我的個人特點就是比較直接。我有什麼我就要説出來，這個可能會有衝突，因為他們的文化跟我原來的文化不太一樣，我原來的文化是一種混合在一起的文化。在PSA參加的産品規劃會也好、産品討論會也好，中國人的眼光和歐洲人的眼光肯定會有不同，我有意見就會説出來，可能開始會有些不適應，現在看起來還是能接受。這實際上就是一種文化的融合。其實這個過程對於雙方都是一個學習的過程。從PSA來講，它正處在從歐洲公司到全球公司轉化的階段，本身有一個不斷完善的過程，何況市場變化這麼快，誰也不能在某一個時間點上説我自己已經很完美了；而我也是，比方説我對市場，你説懂一點也懂一點，全部懂也不一定。原來在合資公司只關注合資公司這一塊，可能在産品規劃、市場趨勢的判斷方面也只要求看到五年，看到的是一小部分。但全球公司要對未來二十年的情況進行判斷，看到的是整體、是全球的部分。所以對我來講，在這裡工作也是一個學習過程，我也是希望把我原來的一些經驗、知識能夠帶給這個公司，跟我的同事共享，這也是一個很有趣的過程。

我還以為你去了以後，就是培訓師給你講課。

他們當然也要給我講課，比方説對於品牌來講，當然要告訴我品牌的歷史，品牌的傳承，品牌的核心價值，主要告訴我這些東西。必須要把這些東西都吃透以後，才能在這裡去做這個品牌。這個你必須先要被灌輸，然後看在中國我們怎麼樣去完善。

他們開會説的是法語嗎？

他們跟我基本上能夠説英語。一般來講，開內部會議，如果我在的話，他們也要努力去説英語。還有一個，如果有PPT的話，他們説法語，我一般能猜得出來，能夠跟得上。

現在如果一個公司比較國際化就可能以英語為工作語言，我看到長安PSA的人平時好像都在説英語了？

是，現在整個集團如果要走出去成為一個全球化的公司，那英語作為一個工作語言來講，不是一件要求太高的事情。

你在那裏觀察到的PSA的文化，跟你之前接觸的大眾和通用，它們的風格迥異嗎？

風格完全不同，從技術的角度上來講，大眾對流程比較堅持，通用有冒險精神、勇於突破，業務模式的創新也強一些，比如誠新二手車。但有些東西是一樣的，比如整個西方的價值觀比較接近，另一個就是這三家最根本的方面就是業務導向都非常明確。PSA公司的設計能力非常強，柴油發動機和汽油發動機都非常強，但是柴油發動機在中國市場還沒有得到發揮；底盤技術也有獨特之處，不論是雪鐵龍還是標致，在賽車領域的成績一向都很好。它在這些方面都非常有能力，問題是這些能力怎麼跟中國市場的需求結合起來，這個事情應該在不遠的將來就會發生。另外，作為一家歐洲公司，PSA對自己的經營節奏把握得很好，從一家法國公司到一家歐洲公司，現在在歐洲是第二大公司，再從歐洲公司到全球公司，這樣的步驟很好，風格比通用還是穩健一些。它們也有相同的，這些公司對人的重視程度都非常高，還是比較人性化。中國人在外國公司地區總部中任重要職位，像你這種情況在中國也不是太多。除了要和總部的外國人打交道，更多的還要和兩個合資公司打交道，而你也知道，業內都認為神龍的關係複雜。在跟他們打交道的這段時間，我還沒有觀察到這些東西，而且我覺得相處得還挺好，雙方的溝通都很順暢。當然,可能我的運氣比較好，過來的時候雙方已經結束了過去那種冷戰的格局。

最大的挑戰是溝通《汽車商業評論》：現在外人感覺PSA有兩個合資公司，還有雪鐵龍和標致的進口車，品牌傳播方面對媒體也沒有統一的聲音，未來的品牌塑造、資源的整合，是否也是你未來要梳理的一個方面？

孫曉東：是。現在品牌這個團隊歸在我這邊，産品跟品牌不會説不一樣的話了；又因為我跟合資企業兩邊都會去溝通，又會去跟巴黎溝通，品牌傳播方面就形成一個喇叭，關鍵是一個喇叭。其實，我們亞洲運營部實際上扮演了雙重角色：對PSA，我們是一個支持的角色，在總部全球策略形成之前，要提供一個比較好的思路，就是能夠把中國的策略作為它全球策略的一部分，而且因為你中國這邊有一個好的輸入，那邊全球品牌的策略可能會更加適合在中國落地。另外，全球策略在中國的落腳點，應該是在合資企業，而不是在亞洲運營部。我們想的應該是怎麼樣來配合他們。總之把我們擁有的東西都應該拿來支持他們，然後盡可能在策略上保持一致。我認為一個品牌應該只有一個面孔和一個聲音，不管你是哪個部門，也不管你是哪個專業，從上到下，這個品牌都應該是只有一個面孔和一個聲音。當然這個要求非常高，這個過程可能會需要大量的協調工作。如果我們能夠在這方面做一點工作的話，應該是非常有價值的。

那麼，你現在的職位最大的挑戰是什麼？

最大的挑戰是溝通，各個方面的溝通。因為這是很自然的，在這裡你的職責就是需要去溝通這些事情。跟合資企業的溝通、跟銷售公司的溝通、跟巴黎總部的溝通、跟巴黎負責不同業務的人之間的溝通等等。承上啟下使整個策略能夠有一個比較順暢的實施，這是一個非常大的挑戰。

溝通説起來很容易，但是做起來的話，比如説你到合資公司去做的話，因為你過去很成功，他們可能覺得你會指手劃腳？

我不會把過去的東西變成一個包袱，指手劃腳是絕對不可能的。冷不丁看一眼可能覺得我這個人不太好，但是一開口你就覺得這個人還挺好。我會要求我們所有的團隊要有知識，要學習，要有職業精神，要用職業的態度去溝通，絕對不能相互抱怨，也不能夠相互指責，而且要勇於承擔責任。我覺得人都是一樣的，兩個人之間的溝通，你只需要把自己的位置跟別人對調過來想一想，基本上一大半的事情可以解決掉。而且我比較直接，我一般都會把自己的意見先説出來，在法國也是這樣的，他們還沒有説法，領導還沒有説法，我就先説。我説錯了，領導可以糾正。等領導説了，你再説，領導就不好判斷了。

但是眾所週知，一些跨國公司的中國總部很難掌控自己的兩大合資公司，總部的戰略意圖也比較難貫徹。

我不太擔心這個事情。我覺得，第一個我很認同兩個合資企業團隊的人，他們對市場的看法，應該説大部分我都認同，不是説我們之間差異很大，我也認同他們對産品的很多看法。而且他們很有想法，很想把這件事情做好，這些是基礎。我覺得有這個基礎在就不會造成一种太大的隔閡，有沒有隔閡，大多數情況下就是你能不能有共同的目標。看起來，對這個目標認識的一致程度以前跟現在是不能比的。現在雙方的看法一致性非常高，在這種情況下，你覺得溝通上有太大的阻力嗎？我覺得溝通上不會有太大的障礙。

2015年，瓦蘭希望PSA在中國的市場份額達到8%。你覺得實現這個目標的可能性怎麼樣？

我覺得這個目標應該説還是相當合理的。本身PSA不缺資源，在技術、品牌上都不缺資源。惟一的就是方法。我感覺在達成這個目標的過程中，就要實現我們這個部門的價值，我們這個部門有兩個內容，一個是管産品，一個是管品牌。但是實際上真正跟消費者接觸的不是我們，是合資企業真正去賣車，只有我們所有的工作對於他們賣車是有效的，那我們這個部門才有價值。是不是這樣？

感覺你融入這樣一個公司，實際上比較好地堅持了自己的本來面貌？

是，但現在跟原來角色不一樣，原來對一些事情的堅持度要高一些，現在要分清楚該堅持什麼、什麼可以不堅持，要更成熟。現在我要做一個好參謀，參謀部部長。

據説你進來，是瓦蘭親自面試的？我跟瓦蘭見過兩次，就是面試過兩次，談過兩次。其實我過來的時候，基本不知道他們裏面誰是誰，不知道，面試了很多人，這個面試完了，那個面試，談了很多輪。

其實在面試你的過程中，你也在面試他們？

這個當然，我不是面試他們，大家都是交流。對我來講，我主要是看看他們到底想做什麼，他們想做的事情對不對，或者説他們想做的事情是不是我想做的事情，如果不是的話，就沒必要。瓦蘭跟我説過，我們整個團隊都很團結，又很簡單。

實際上外界對你很期待的。

也不能給太多壓力。應該説他們對我期望是很高的，也很正常。然後,我相信並不是我一個人就能改變這個公司。在我來這個公司之前，它已經有很多東西在變，而且我覺得變的方向是對的。我希望在這個變的過程中間，能夠再推動一下。