□成志明著

　　20年的時間，全面領先於行業，搶灘香港走向海外，收購日本同行走出國門……蘇寧憑什麼？推動蘇寧這樣高速發展的背後的力量是什麼？

　　“當年的那些並購，坦率地講蘇寧不是沒有拿下的實力，而是我們比較理性，嚴守‘價值並購’的原則，即是否並購，付出多大的代價，取決於並購對象在蘇寧未來戰略中的價值，以及我們並購進來以後進行整合所需要的時間和其他資源的投入。並購Laox和香港鐳射，是希望通過建立這兩個海外窗口，探索國際家電零售模式和消費的發展趨勢，了解當地文化、法律、習俗等各種問題。這既可以為蘇寧未來開展大規模國際化經營積累知識、經驗和人才，也可以為國內的連鎖發展提供現實可資學習借鑒的東西。”

　　共築商業生態圈──合作共贏戰略

　　多少年來，人們一直習慣於把商場比做戰場，把本來能給人帶來物質和精神上美好享受的商業活動，變成了血淋淋的商戰。在這樣的思維和心理下，人與人之間、企業與企業之間只剩下此多彼少、你死我活的利益爭奪關係。

　　中國家電業的競爭一直十分激烈，“封殺”、“血拼”、“惡戰”的字眼經常出現在媒體報道或廠家、商家的廣告裏。

　　蘇寧身處江湖，雖然被裹挾其中，很難獨善其身，但張近東心中卻一直希望能通過合作共贏的理念與行動，共築有中國特色的商業生態圈：廠商之間精誠合作，共同優化産業價值鏈，共創共享；商家之間文明競爭，共同維護行業秩序與利益，推動行業發展，共享行業發展的成果；商家與消費者之間，商家誠信服務、優質服務，消費者理性消費、文明消費。最終，“産”、“商”、“消”三者良性互動，共同把市場競爭推進到現代商業文明的新時代。

　　蘇寧戰略背後的邏輯：大道至簡

　　有關企業戰略的制定，戰略管理的專著、MBA的教材早已給出許許多多標準化的模型和結論，給人的感覺仿佛戰略就是一個個公式化的産物，就像解方程式那樣，置入具體的參數，相應的結果就會出來。換個角度看，就像肯德基的快餐，在相同的流程、標準下，全世界的肯德基快餐店，不管是在北半球的冰島還是南半球的澳大利亞，産品和味道都是一樣的。

　　這樣的戰略可能邏輯嚴謹，但卻是機械的或者説是“死”的，因為它缺少靈魂。

　　制定戰略是企業家的首要工作，因為他是企業的靈魂人物，企業的戰略需要他賦予靈魂，甚至戰略本身就是由他而起的。

　　在現實中，哪怕兩家企業採用了同樣的戰略，但如果戰略的靈魂不一樣，戰略實施過程中也會出現偏差，最終的結果更會差之甚遠。企業家賦予企業戰略什麼樣的靈魂，或者企業家制定怎樣的戰略，取決於他的價值觀、人生閱歷、思維方式、性格乃至悟性等方面。