第一，生産決定流通，沒有産品就沒有流通。但是反過來講，流通也決定了生産。因為流通一頭連著生産，一頭連著消費，它的作用非常重要。

　　第二，無論訂貨、服務還是配送，整個流通都要實現現代化。從理念來講，就是抓績效管理，從技術來講，就是搞網絡管理，即傳感器技術加物聯網。

　　第三，信譽是一個企業的生命。説蘇寧趕上沃爾瑪、超過沃爾瑪，完全有條件，靠什麼？靠信譽，靠産品的質量，更要靠優良的服務企業才能有信譽，才能樹立起消費者的信心。

　　第四，家電下鄉的政策還要推進實行。希望蘇寧電器能夠在家電下鄉上闖出一條新的路子。會見結束後，溫家寶總理説：“我曾經講過一句話，蘇寧要成為中國的沃爾瑪。我今天再講一句，蘇寧要超過沃爾瑪！”

　　服務創新：升級零售業的唯一産品

　　零售店之所以生意興隆，本質不在於便宜，而在於其提供了滿足顧客需要的産品和服務。任何零售店在創業初期都不會比其同行的價格具有更大的優勢，最終推動一個零售店成長為具有規模效應的連鎖體系甚至強勢品牌，其根本在於“服務”這一關鍵因素。也就是説，是零售企業或其品牌獨特的服務系統或文化在培養顧客的購物偏好，滿足和提升消費者的購物感覺，而不是其售賣的便宜産品本身。

　　彼得 德魯克説：“21世紀的跨國企業不太可能是製造業公司，而是服務業，新經濟就是服務經濟，服務就是競爭優勢。”

　　當沃爾瑪榮登全球500強企業之首的時候，有關其成功的原因，外界的結論是由於低價。沃爾瑪的負責人對此感到很委屈：“當人們提到沃爾瑪時，不要去想我們每年2000多億美元的銷售數字，那並不代表沃爾瑪。我希望沃爾瑪在人們心中的印象永遠是藍色的工作服，以及能讓你們滿意並再次光臨的微笑。”很顯然，沃爾瑪希望人們關注自己的最大魅力──服務。

　　服務是在為消費者創造價值，又何嘗不是在給企業本身創造價值？哈佛大學的一項調查指出，只需要在被感知的客戶關係質量方面稍作一些改進，就會産生意想不到的巨大影響，幾乎可以使銷售收入增加一倍。這份調研報告還指出：“再次光臨”的顧客可以為公司帶來25%~85%的利潤，而吸引他們“再次光臨”的因素中，首先是服務質量的好壞，其次是産品本身的品質，最後是價格。

　　企業，首先必須明確自己的産品是什麼，只有明確了自己的産品，才可能知道自己的消費者在哪，他們對産品有什麼要求，從而才能明確如何努力使自己的産品更好地滿足消費者的需要。

　　20年的時間，全面領先於行業，搶灘香港走向海外，收購日本同行走出國門……蘇寧憑什麼？推動蘇寧這樣高速發展的背後的力量是什麼？