吳冠錦 擁有廠家、經銷商、經銷商集團三重工作背景，洞悉行業發展脈搏，看問題角度新穎，見解獨到。

　　近日，在與幾個熟悉汽車廠家高層動向的朋友聊天的時候，驚聞一個消息：某汽車廠家有感於經銷商集團快速發展的趨勢，已決定順應潮流，針對經銷商集團有選擇地進行扶持。我們不管這個決策僅僅停留在探討階段，還是即將付諸實施，它至少説明一個問題：經銷商集團的發展已經深深影響廠家未來決策的走向。

　　這幾年，經銷商集團化一直是行業的熱點話題之一。很早就有業內人士大膽預測，未來中國將只剩下十家左右規模巨大的經銷商集團。也有人説，經銷商集團的崛起將大大提升經銷商對廠家的話語權，甚至將對廠家的網絡控制力構成巨大衝擊。

　　面對經銷商集團的大肆擴張，廠家如何抉擇呢？綏靖、扶持，抑或是對抗？

　　過去幾年，各廠家對經銷商集團化的反應不盡相同，在筆者印象中，有過比較激烈反應的是上海通用，其針對中升香港上市以及廣匯的整體收購行為表達了明確的反對態度並採取了取消經銷商資格等強硬的措施。其實，多數廠家的多數時候態度是曖昧的，根本原因是經銷商集團在很多時候對廠家是有價值的。較之單店，經銷商集團往往有一套更為完善的體制，在廠家需要開疆拓土的時候能發揮更積極的作用。早期經銷商集團能夠發展，其根本原因就在於此。

　　然而，經銷商規模越來越大，一味綏靖畢竟不是辦法。剩下只有兩個選項：扶持，或者對抗。在筆者看來，要回答這個問題，需要搞清楚另外兩個問題：經銷商的核心競爭力是什麼？目前經銷商集團的現狀如何？

　　説到底，經銷商的核心競爭力仍然是“單店的經營管理能力”，這也是經銷商集團存在的意義所在。然而，時至今日，大部分經銷商集團並沒有表現出高出一籌的單店能力。更為糟糕的是，多數集團至今沒有理順單店管理與上層結構之間的關係，導致內部管理混亂，整體效率低下。

　　經銷商集團對獨立經銷商之所以形成一定的競爭優勢，歸根到底與這些年廠家“實質性不作為”有很大的關係。這些年，廠家對網絡管理投入不可謂不大，然而由於工作目標和工作方法的失誤，導致廠家對經銷商的經營管理並沒有形成實質性的幫助。沒有廠家這個定海神針，經銷商自然陷入“叢林狀態”，競爭産生優勝劣汰，經銷商集團的崛起也就是必然的了。

　　網絡能否恢復平衡呢？在筆者看來，目前經銷商集團並未建立起足夠的優勢。只要廠家調整思路，將工作重心從“提升客戶滿意度”調整為“提升經營管理能力”，並調整工作策略，主動權會重新回到廠家一邊。如果經銷商經營管理能力趨於平衡，整體網絡就會趨於穩定平衡，經銷商集團在網絡內的發展勢頭也會得到相應的遏制，網絡自然更加安全。各位廠家決策者，你決心這樣幹了嗎？