據傳段永基曾説，四通之所以比不上聯想，在於柳傳志給自己選對了楊元慶和郭為兩個人。這或許有些偏頗，但也説明，聯想的帥才確實是成就今天聯想的重要因素之一。柳傳志説，自己在企業生存問題基本解決後就開始注意培養接班人問題。那聯想究竟是怎樣孵化帥才的呢？

　　第一式：扎鞋墊法

　　柳傳志説，培養戰略型人才跟培養優秀的裁縫師是同樣的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然後再做長褲、襯衣，最後才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。即使是帥才，也要從最基本的工作做起，待到經驗和能力都達到時，再給予更高的平臺。

　　神州數碼總裁郭為做聯想副總裁時不過30歲出頭，但他在聯想同樣是從秘書做起，崗位先後變動達十余次，每個崗位都有不同類型的業務內容。按郭為的説法，他的工作是從給老闆開車門、拎皮箱開始的。後來離開秘書崗位，到公關部做經理。一年後做集團辦公室主任經理。在之後的幾年裏，他做過業務部門的總經理、企業部的總經理，負責過財務部門的工作，被派到廣東惠州聯想集團新建的生産基地，也去過香港聯想負責投資事務。

　　而楊元慶1988年到聯想集團從推銷員做起，兩年後成為當時一個不太重要的業務部CAD部門的經理。做業務部經理時，楊元慶利用與美國惠普公司的業務往來關係潛心學習惠普公司的管理，不僅使任職部門的營業額快速增長，而且帶出一支優秀的隊伍，因工作出色調到聯想微機事業部做總經理。在微機事業部，楊元慶使聯想電腦市場份額在兩年間獲得大的飛躍，又被委以重任。就這樣，一步一步登上聯想集團總裁位置。

　　柳傳志培養楊元慶、郭為的做法：第一，讓帥才們逐漸參與決策，參與管理，以在價值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致，同時要求他們不能當被動式接受、傳遞的齒輪，而是要當主動思考、創造執行的發動機，可以指導，但絕不代替他們自己。第二，先把責權利説清楚，然後放手給他們以機會和舞臺，讓他們在工作中鍛鍊成長。

　　這樣做的好處：一是群策群力，企業能避免大的決策失誤和經營震蕩；二是帥才們有職有權，積極性能調動起來；三是他們獨當一面後，柳傳志也能騰出時間和精力思考一些關乎公司發展的更重大、更長遠的問題。

　　第二式：賽馬法

　　聯想培養帥才的第二個方法是從賽馬中識別好馬。柳傳志説，只有在賽馬中才能識別好馬，才能發現千里馬；折騰是檢驗人才的唯一標準。在聯想看來，最好的認識人才和培養人才的方法就是讓他做事。

　　聯想“賽馬法”包括三個方面的含義：要有“賽場”，即為帥才提供合適的崗位；要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭；要制訂比賽規則，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統。

　　聯想從1994年開始，每到新年度的3-4月間都會進行組織機構、業務結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動都極大。通過“折騰”，聯想給員工提供盡可能多的競爭機會，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些跟不上時代變化的人就會被淘汰。這就是“在賽馬中識別好馬”。