□成志明著

　　蘇寧有的正是這樣一種準備著將“哪怕是錯的事情也努力做對”的心態和本領。這背後暗含的是蘇寧上下在價值觀上的高度統一以及高度統一下的強有力的執行力。通過強有力的執行，蘇寧彌補了外在條件的欠缺，從而獲得市場發展的先機，抓住了機遇。

　　蘇寧在信息化上的這種決策和執行的思路與在2000年左右放棄批發業務轉向連鎖，兩者是一脈相承的。對於當時是如何統一思想、説服團隊的，張近東説：“當時的情形對我們來説就像背水一戰、破釜沉舟。那個時候就是要破釜沉舟，不能有一點點遐想，這樣我們才會目標堅定。那個時候，大家就是幹，毫不猶豫地幹。所有人都拋棄了自私的個人想法，這是難能可貴的。”

　　在蘇寧，張近東常常會説的一句話是，“以變應變，以不變應變，以變應不變”。蘇寧要求SAP系統快速實施，要求一次性整體上線，雖然是有一定的風險，但是古人論戰有雲：“夫戰，勇氣也。一鼓作氣，再而衰，三而竭。”蘇寧就是憑著一股對信息化的熱情迅速推動了SAP系統的成功實施。

　　系統的智慧生長

　　如果深入地觀察蘇寧的整個信息系統，就可以發現，整個系統一直在不斷地發生著變化。系統在持續不斷地優化，還有一些新的功能被開發出來，被添加進去。無論是B2B，還是CRM，或者財務共享、POS機的系統架構，每個模塊都在發生著裂變。

　　現在在蘇寧的信息中心，有很多當年參與SAP/ERP系統上線的“老兵”，他們還操作了後期HR模塊的上線。從信息化早期電腦部只有十幾個人發展到今天，信息中心已經有了600多名員工，下轄項目實施、流程優化、軟體開發、硬體開發、應用支持等多個中心，涵蓋了信息化發展的方方面面。下一步，這個體系內的員工可能會達到3000至4000人的規模。

　　在蘇寧的信息中心有個專門的部門叫項目實施中心，這個中心下轄依據企業基本職能設置的部門，如營運實施部、管理實施部、財務實施部、物流實施部、服務實施部等。這幾個部門的主要工作任務就是做“翻譯”，將蘇寧各個職能部門對信息化的需求轉化成可操作的改進方法，然後變成一個個的項目，一個個地實施。

　　這裡有一個很有意思的現象。最開始，業務部門可能是被動地使用系統，但是當系統越用越熟練的時候，他會發現這個東西很好用，於是會考慮自己日常工作中還有什麼事情可以納入到系統中來。雖然SAP公司給了系統以骨骼，IBM公司幫助將這些骨骼拼成一個整體，但是蘇寧自己卻最終給了系統以血肉，而且這個“身體”還在不斷地自我生長中。

　　蘇寧的信息部門和一般企業的IT部門有著本質上的區別。

　　20年的時間，全面領先於行業，搶灘香港走向海外，收購日本同行走出國門……蘇寧憑什麼？推動蘇寧這樣高速發展的背後的力量是什麼？