網絡購物的風行也帶動了第三方支付業務的“野蠻生長”。當大多數人還未弄清何為“第三方支付業務”的時候，拉卡拉這個從未出現在任何媒體廣告中的品牌，通過6年的不懈努力，終於在2011年末實現了銷售30萬台家用第三方支付終端設備的業績。對於拉卡拉董事長兼總裁孫陶然來説，這個銷售數字頗具意義。

　　扭虧為盈

　　2011年,連續虧損了6年的拉卡拉終於看到了盈利的曙光。每月超2000萬筆的刷卡支付業務量，讓拉卡拉實現了月度的扭虧為盈。同時，堅持多年的便利店拉卡拉裝機戰役，在歲末成功簽約北京7-11店後，終於完成了拿下全國便利店體系超95%覆蓋率的市場目標。

　　“説實話，我感覺拉卡拉真的是一點也不能鬆懈。”孫陶然面對媒體坦陳，“作為聯想控股的成員企業，我們已能向集團、向業界證明拉卡拉可以很好地生存下來，但面對同行的競爭壓力，面對新的市場空間，拉卡拉人只能將艱苦奮鬥的日子繼續下去。”

　　確實，在拿到牌照的40家第三方支付企業中，拉卡拉的創業史可算是最為艱辛的。幾乎每一家便利店業務的開拓，都需要拉卡拉員工親自上門洽談、裝機，並長期跟進售後支持、設備維護等工作，這需要拉卡拉擁有遠超其他同行的員工數量。

　　創業第一步

　　其實，在拉卡拉尚未誕生之前，它的締造者並未為它設計如此艱辛的路程。

　　2004年，孫陶然還站在第三方支付行業的門外。實際上我參與過很多企業，做過媒體、乙方、甲方，但是沒有做過運營。所以當時我跟雷軍商量的時候，就準備做運營。他挑中了第三方支付。

　　孫陶然認為這將是一個朝陽産業──WTO要求中國開放金融領域，金融服務將是個非常大的市場，“那切入點在哪兒？拷貝別人的是沒有意義和前途的，那只有去創新。當時我們發現兩個點，第一是繳費的問題，第二是我一直認為電子支付體驗不好。”

　　經過討論，最終孫陶然選擇了刷卡的方式，這種支付方式，不用改變消費者原有的習慣，不用去銀行開通網銀，不用在網上進行繁瑣的登記步驟，“它唯一的弱點，就是有硬體的成本，剩下的全部是優點。”

　　有了産品，接下來就是如何打開市場，只是涉及支付，還需要客戶的信任，包括銀行、企業和消費者。

　　孫陶然説，拉卡拉打開市場，有兩點比較關鍵。“在銀行還沒有跟拉卡拉合作之前，我們‘傻傻地’投資建了很多網點，把好多城市便利店的拉卡拉便利支付終端全都裝上了，也沒有讓便利店掏錢，還給他們分錢。”後來，銀行通過銀聯發現了拉卡拉這個渠道，“他們需要這個渠道，尤其像當時的平安銀行、招商銀行，然後由這些銀行來推廣。所以我覺得打開市場靠兩條，第一是先投入把市場建了；第二是讓銀行去推廣，容易取得企業和消費者的認可。”