10年前，我曾寫過一篇題為《豐田美國化的背後》的文章，主要分析時任豐田社長張富士夫的那句名言：“我們必須美國化。”兩年後的2004年，我在《德國大眾的中國本地化之痛》一文中説，大眾應該學習豐田在美國本土化的經驗。2005年，范安德臨危受命，任大眾汽車集團中國總裁，我隨即在《范安德在中國如何駕馭大眾汽車》一文中寫道：“如果兩個合資企業的重大問題每每都要由狼堡的高層來定奪，那麼范安德即使在兼聽則明後制定的方案恐怕也很難被萬里之外的德國人所理解並通過，因為中國太特殊，非在這塊土地上而無法體會。”後來人們看到，范安德實際上具有程度空前的決策權，並一舉逆轉了大眾在華業務的頹勢。如今，豐田開始將中國戰略的決策權盡可能多地下放到豐田中國，似乎是要複製大眾在中國的本土化模式。真是此一時彼一時。

　　去年以來，聘用董長征這樣的本土人才擔任要職，在常熟建立研發中心，直到最近開始將豐田日本總部旗下“中國部”的銷售企劃職能逐步轉移到中國，豐田的中國本土化在加速，並提出了2015年中國市場的銷量要佔其全球銷量的15%，也就是在150萬輛以上的新目標。如果不是“召回門”和大地震這樣的天災人禍，豐田或許早就邁出這一步了。因為豐田已經別無選擇。

　　10年前，豐田曾計劃到2010年在中國汽車(乘用車和商用車)市場上佔據10%的份額。考慮到豐田在美國投資後18年才佔有10%的市場份額，在中國的這一目標的確雄心勃勃。而且10%也是當時乃至現在豐田在全球汽車市場的份額。可隨著時間的推移，在中國10%的目標便黑不提白不提了，到了2011年，豐田在中國的市場份額也就將將5%。這與豐田在全球汽車市場上的地位很不相稱。豐田必須做出改變了。而要改變，豐田中國的直接參照物就是2005年以後的大眾汽車集團中國。

　　近年來，沒有哪家跨國汽車巨頭像大眾那樣，有著如此清晰的戰略目標和達成目標的意志及能力。2005年以來，大眾先後推出的3年降低成本40%的“奧林匹克計劃”，3年內在華生産和銷售車型平均降低20%油耗的“動力總成戰略”，2018在華年銷量超過200萬輛的目標，將在大眾南方市場的份額提升至18%這一全國平均水平的“南方戰略”，到2016年與合資企業一道投入140億歐元的增資計劃等等，要麼按時完成，要麼提前完成，要麼按計劃進展，都有板有眼、可圈可點，為旗下合資企業如今的強勢奠定了基礎。

　　相比之下，豐田中國由於授權有限，顯得十分“低調”，看起來更像是兩個合資企業之間的點綴。毫無疑問，未來的豐田中國將有更大的權力、更多的擔當、更強的功能。但要有大眾中國那樣的作為，豐田中國還需要一個類似范安德那樣的強人。權力和資源不會是白來的，是要爭取的；運用權力和資源也要有足夠堅強的意志和智慧。范安德做得不錯，豐田美國的功臣金 普雷斯也做得很好。豐田中國頭號人物佐佐木昭能嗎？

　　(作者為《國際商報 汽車週刊》主編)