市總工會從2004年開始評選“首席工人”，通過提升工人技能來推動企業技術創新和轉型升級。2010年初，市總工會又明確提出，培育造就具有寧波行業特色的“十百千萬”藍領人才工程。目前，全市首席工人總數已達519名，兩年前市總工會提出的打造一支千名首席工人隊伍的計劃，任務已經完成了一半（2月8日《寧波日報》）。

　　一個企業要生存，要發展，靠什麼？靠投入，靠技術，靠産品，靠市場，靠管理，這都沒有錯。但歸根結蒂，還得靠人。靠人，除了靠領導層、技術層、管理層外，很重要的一條，就是要靠職工這一生産層。沒有職工，企業誰來生産？缺少了戰士，指揮者再睿智再勇猛，又怎能取得勝利？

　　依靠職工，引導好、保護好、發展好廣大職工的積極性和創造性，是企業經營者最為明智的選擇。如何有效地調動廣大職工的積極性和創造性？關鍵是要在營造環境、提供平臺、建立制度上下功夫。

　　對每一個企業員工而言，企業給予他們展示自身、提升自我的平臺很重要。這就好比火車鋪設了軌道便能馳行，飛機設置了跑道就能起飛一樣。企業或企業與社會聯動給員工提供展示和發展的平臺，目的就是扶助他們進行技術創新，通過亮相自我激勵，通過交流相互提高，通過展示贏得尊重。據報道，日本從1959年開始每年舉辦“技術奧林匹克全國大賽”，並根據日本國內的職業特點，增設了和服剪裁、日本料理、屋頂鋪瓦、園藝等特色比賽項目。如今，每年有超過20萬名技術工人參加此項活動，成為日本藍領工人展示自我、切磋技藝的重要舞臺。前年，日本富士電視臺推出一檔娛樂節目，名為“矛盾”。每期節目請出兩樣屬性相互矛盾的産品或人物進行對決，比如“最尖銳的鑽探機對決最堅固的合金”、“最強勁的拉力機對決最牢靠的磁力吸盤”、“最專業的開鎖匠對決最先進的保險箱”等，並在節目現場分出勝負。節目中連續獲勝的公司和藍領工人，也成為日本家喻戶曉的明星人物。

　　拓寬藍領工人的發展空間，當然不能成為企業經營者心血來潮拍腦袋的産物，更不能成為附庸風雅挂嘴邊的擺設。而理應從制度的層面上進行有效設計，並以制度的形式予以固定下來。在發生國際金融危機後，德國經濟卻一枝獨秀。研究發現，德國奇跡是被稱為“隱形冠軍”的中型企業製造的。綜合這些成為行業冠軍企業的經驗，它們就是從制度上留住工人。其中這樣“四項制度”頗引人注目：一是出現不景氣時，公司管理層與員工抱團通過降薪來渡過難關，而不是通過解雇工人來降低開支以自保；二是對員工進行持續不斷的技術培訓，使工人們在技術上不斷完善。德國的二元制度教育使德國工人自小就打下了很好的技術基礎，進入公司後，通過師傅帶徒弟的方式使工人們很快成為熟練技師；三是公司保證技術優秀工人有足夠的成長空間，鼓勵工人進行各種技術發明創造，並且獲得豐厚的回報；四是公司的管理層與技術工人的薪水差別並不巨大，這種做法有利於技術人員的長期成長。

　　毫無疑義，企業若將員工當寶貝，員工也必把企業當寶貝。而只有當企業與員工緊緊凝聚在一起之時，企業才有利益可言，員工才有發展可言。一個有智慧有戰略眼光的企業經營者，一定會把拓寬員工的發展空間放在經營管理的重要位置上，並落實在日常的行動措施中。