2月9日，聯想集團公佈的最新業績顯示，公司2011年第四季度銷售額達84億美元，個人電腦銷量同比增長37%；佔全球市場份額增長至14%，在我國的市場份額達35.3%，兩項指標均創新高。

　　2005年聯想收購IBM的PC業務時，業界稱之為“蛇吞象”，紛紛質疑其消化能力。而2011年，聯想並購日本電腦製造商NEC和德國電腦製造商Medion AG時，業界的關注則淡定了許多，不僅並購過程順風順水，而且並購當季聯想就實現了盈利。

　　“聯想的國際化並購是‘化學式’並購。”聯想集團創始人柳傳志如此總結。

　　何為“化學式”並購？聯想集團董事長兼CEO楊元慶認為，希望在海外進行並購活動的企業必須有自己的核心競爭力，並用核心競爭力去影響並購對象，雙方産生化學反應，最終形成新的增長動力。

　　聯想集團的市場業績證明了自身競爭力的提升。2005年，聯想並購IBM的PC業務時，營業額僅為30億美元，全球排名在10名以外，一年的利潤也僅為2億多美元，而IBM的PC業務在被收購之前已虧損了2億多美元，聯想集團收購風險巨大。於是，聯想將海外運營和開發部門逐步遷回中國，採用中國的高效率管理和服務平臺，極大降低了成本和費用率，提升了自身的市場競爭力。2011年，聯想的營業額達到216億美元，全球排名第二。

　　除了盈利，留住人才和産品創新則是聯想實施“化學式”並購的一個重要方面。楊元慶表示：“取長補短是文化融合的結果，給IBM團隊注入了速度、效率的新基因，老的聯想團隊也把對質量、創新的要求融入到自己的文化裏。最重要的是並購後要學會依賴有豐富經驗的國際人士，而不是立馬換上自己的人。”在産品創新方面，聯想一方面通過加強品牌塑造和産品設計來提升産品價值，另一方面則發力除PC外的其他高利潤消費領域。

　　“化學式”並購後，聯想提出了“雙拳”戰略，即在成熟市場和PC領域側重防守，保證利潤最大化；在新興市場和消費領域側重進攻，努力提升市場份額。

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　　(來源:中國經濟網)