“如果有人幫我打理公司，我更願退回實驗室做一個單純的科學家。”去年11月，王傳福在深圳向全國50多家媒體宣讀“萬言書”時，曾發出如此的感慨。很多人以為這是他在媒體前的謙辭，可在比亞迪內部員工看來，王傳福確實就是這麼一個人——作為一位技術型的掌舵者，他寧願把個人時間交于比亞迪的50多個事業部，卻很少在媒體的閃光燈下聚焦一下午的時間。

　　對於經歷了去年高管離職、員工動蕩的王傳福來説，他希望自己的這一願望能在2012年實現。

　　反思變革

　　王傳福的改變，從與媒體的相處模式中即能窺見一斑。

　　作為新能源汽車工業的標誌，比亞迪于去年底開放了其位於惠州的比亞迪鐵電池工廠。第一次，王傳福不厭其煩地接受年輕媒體人的邀請與之合影，他希望以自己的影響力在一個特殊的時段為比亞迪喚回更多的人氣。

　　2010年，比亞迪凈利潤同比下滑33.5%，收窄至25.23億元；去年上半年更是下滑88.6%，僅有2.75億元，去年下半年，伴隨比亞迪銷售公司總經理夏治冰的離職，業內質疑比亞迪的聲音愈演愈烈。

　　對一年來飽受的質疑，王傳福坦言：“一步一步走來，整個過程犯了很多錯誤。”也正因此，王傳福將2011—2013年度視為比亞迪汽車銷售公司的調整年，“用3年時間調整經銷商，提升質量，對部分網絡勸退、整合、兼併、未來的産品策略和商務政策都將更為靈活。”王傳福認為，今年比亞迪的渠道在收縮後應該會有一個質的提升。

　　利潤源頭

　　大家都看到了王傳福的變化，但所有人更關心的其實是比亞迪的盈利能力何時回歸。

　　這就牽涉到了王傳福的創業根本——比亞迪從電池領域傳承過來一套特有的低成本控制模式，王傳福稱其為“垂直整合模式”。採用這種模式的好處在於可以控制零部件的成本，使利潤最大化。

　　“我們造除玻璃、輪胎和鋼板之外汽車的所有東西。”王傳福表示，不僅零部件如此，就連生産線上的生産設備也是自己製造，“比如汽車車間最龐大的設備——整車懸挂系統。”事實證明，儘管王傳福的造車理念並不符合傳統汽車製造業的理念，但至少從確立本土企業的製造優勢而言，王傳福科學家式的思維並沒有錯。

　　比亞迪汽車第十七事業部總經理張金濤稱：“電動車開發過程中積累的電機技術，其實在反向推動比亞迪在傳統動力總成上的革新。”在這位發動機行業的元老看來，王傳福確立的製造模式對當下的中國汽車製造業迅速取得突破確有幫助。

　　正是在比亞迪最為困難的幾個月中，比亞迪在傳統內燃機動力技術上取得了三項突破：渦輪增壓、雙離合變速、缸內直噴。比亞迪似乎從未循規蹈矩地沿著一家傳統汽車製造商的路數延伸。

　　一位業內觀察人士指出，將王傳福的企業變革放大到全中國製造業的大背景下，“王傳福和比亞迪的反思就超越了單個個人和單個企業的空間和高度。”