公司調查：達能合資還是獨資這是個問題_中國網絡電視臺

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達能不斷剝離中資夥伴

      可口可樂、雀巢在中國以直接投資方式擴張，達能則習慣於股權投資。哪種方式更合理沒有定論。可口可樂在中國擁有眾多合資企業，牢牢把握了對合資企業的採購與銷售等關鍵環節的控制權，合資企業僅僅定位為一個生産工廠而已。達能由於管理和文化衝突，使得中方夥伴把合資企業控制權牢牢掌握在自己手中。
      老對手雀巢積極尋找在華合作夥伴，達能則一再放棄合資企業股權不斷“瘦身”。
      不久前，達能宣佈將持有近10年的上海正廣和飲用水有限公司的50%股權正式出售，接手方為上海光明食品集團旗下一家子公司。
      如此“撤退”並非首次。從2007年開始，達能就先後從光明乳業、梅林正廣和、蒙牛、娃哈哈、匯源果汁這些合資公司中撤資。2010年7月與匯源分手後，達能集團企業傳訊部副總裁LaurentSacchi對外宣稱，在當時的26家達能中國工廠中，已經有90%以上做到獨資。
      顯然，在進入中國市場近20餘年後，達能開始改變對新興市場的態度。早些時候，達能集團全球CEO弗蘭克裏布在接受媒體採訪時候，更是明確表示“將在中國採取獨資發展模式”。

達能在華合資股權出現“第六退”進一步走向獨資化

      今年七月達能宣佈將其把持10年的上海正廣和飲用水有限公司50%股份轉讓給中方合資夥伴。
      達能剛進入中國市場時，由於對中國國情及市場尚不了解，主要通過收購、參股等合作方式進入，雖然前期投資並不理想，但目前達能已經在多個高毛利率行業站穩腳跟，如多美滋嬰幼兒奶粉、依雲高端礦泉水等均在中國市場取得了不俗的成績，具備了獨立經營的能力，其未來發展更偏重獨資。
      近年來達能一一剝離在華合資業務之舉不僅充分體現了達能獨資化的傾向，也表明其聚焦四大核心板塊（新鮮乳製品、水飲料、嬰兒營養品和醫療營養品）的戰略規劃。中國龐大的市場和巨大的消費群體決定了達能不可能放棄在華市場，其剝離各項業務雖説在一定程度上收縮了在華業務，但其目的主要是為了走向獨資化，聚焦四大核心板塊，並逐漸向高毛利率行業進軍。

為什麼從跨國並購走向獨資化？

      光明的王佳芬、匯源的朱禮新、蒙牛的牛根生，這些赫赫有名的合作夥伴在不同場合表達出對達能相同的不滿。他們控訴這位法國佬“野心勃勃”卻又“高估自身的能力”。基於此，這些中方合作夥伴心懷警惕，並把合資企業的控制權牢牢掌握在自己手中。
      矛盾導火索在2007年正式點燃。這一年，娃哈哈掌門人宗慶後的發難徹底打亂了達能的算盤。這場歷時兩年的“達娃之爭”幾近耗盡當事雙方的精力。2009年9月30日，疲憊的婚姻終告結束。
      “達能在糾紛、官司上浪費了太多時間、精力，而在産業層面積累的優勢卻逐步喪失。其品牌形象始終不夠鮮明，還幾乎演化為‘企圖侵吞中國民族企業的國民公敵’。”一位食品業人士感慨道。
      東方艾格農業諮詢有限公司副總經理陳樹韋則認為：“達能對中國市場的研究並不到位”，在他看來，管理和文化上的衝突並不是無法避免，比如可口可樂在中國擁有眾多合資企業卻沒有出現類似達能與中方之間的糾紛。他認為，主要原因就在於可口可樂牢牢把握了對合資企業的採購與銷售等關鍵環節的控制權，合資企業僅僅定位為一個生産工廠而已。
      中投顧問食品行業研究員周思然認為，達能剛進入中國市場時，由於對中國國情及市場尚不了解，所以通過收購、參股等合作方式進入；一旦在多個高毛利率行業站穩腳跟，如多美滋嬰幼兒奶粉、依雲高端礦泉水等均在中國市場取得了不俗的成績，具備了獨立經營的能力，其未來發展就會更偏重獨資。

獨資之路真的好走？

      雖然並購面臨著制度、文化、價值觀等方面的原因而很難成功，但是獨資沒有這些因素就真的會一路順風嗎？
      達能要在中國市場上開始前進的道路最大的問題恐怕是其自身目前發展並不理想的幾大業務結構比例。
      儘管鮮乳製品、飲用水、嬰兒營養品和臨床營養品這四大類均已進入中國，但與全球發展不同的是，達能集團規模最大的鮮乳製品板塊2009年才重新啟動，且至今尚不成規模。在達能公佈2009年達能財報中，其亞洲市場營收鮮乳製品、水飲料、嬰兒營養品和醫學營養品各佔12%、37%、48%和3%。而全球業務比例依次分別是57%、20%、17%和6%。差距可謂明顯。
      具體到單個業務部類上，達能同樣挑戰重重。
      達能的優勢體現在嬰兒食品方面，目前多美滋嬰兒奶粉在中國中高端市場的份額為15%左右，而其旗下的牛欄牌(Cow & Gate)和Olvarit嬰兒食品也開始陸續進入中國市場。此外其高端水依雲也一直有不錯的市場口碑。但是，在被集團寄予厚望的鮮奶製品業務上，達能現在仍然只能供應上海、北京和廣州少數一線市場。在水飲料方面，達能旗下還有樂百氏、脈動、達能益力等品牌。但整體來講，在普通飲用水等飲料市場，達能尚無法與康師傅、娃哈哈等企業相媲美。此外，達能近幾年來頻繁佈局的這四大領域，將隨時面臨雀巢的直接競爭。看來獨資的道路也是非常糾結。

誰是達能？

      達能集團，總部設立於法國巴黎，全球擁有近9萬員工，是世界著名的食品和飲料集團之一。達能集團歷史悠久，規模強大，位列世界500強，業務遍及全世界120多個國家。鮮乳製品、餅乾和飲料作為達能的三大主要産品，在全球市場銷量排名均名列前茅。
      中國是達能集團全球發展策略中極為重要的一環，其中尤以法國依雲天然礦泉水最為聞名，長期居於進口礦泉水的領導地位。
      從1994年起，達能集團在中國建立一個人數龐大、訓練有素的中央銷售隊伍，但是收購樂百氏92%的股份後，因經營不善，現在的樂百氏大不如以前，幾乎被搞垮。

達能在華並購之路

      1994年，與光明合資建立了上海酸奶及保鮮乳兩個項目，達能佔45.2％的股份。
      1996年，與娃哈哈成立5家合資公司，達能獲得41％的股權。
      1996年，收購深圳益力食品公司54.2％股權。
      2000年，收購樂百氏92％的股權。
      2001年，達能亞洲司參股光明，比例為5％並不斷謀求增持。2005年4月，達能亞洲持有光明乳業股權增至9.7％，成為該公司第三大股東，同年10月，第三次增持1.85％股權，到2006年4月，增持光明股權達到20.01％。
      2004年，收購“全國桶裝水市場老大”梅林正廣和50％股份。
      2006年7月3日，成為匯源第二大股東。
      2006年12月，達能與蒙牛組建合資公司，持股49％。致力酸奶等産品生産、研發與銷售。
      達能的並購對象始終圍繞著它自身的主業，從純凈水、果汁飲料、餅乾到乳品。並購方式則從開始的産品輸入和直接建廠，演變為收購細分市場龍頭企業。但它對不同企業的滲透方式就有所不通，參與投資娃哈哈，控股樂百氏，全資擁有益力飲用水，參股光明，並將品牌交給其運作。

跨國並購的啟示

中外企業文化的巨大差異，對跨國公司對於中國企業的並購造成巨大的影響，因而跨國公司並購中國企業後必須進行適當的文化融合。

1.並購決策理性化
在並購的可行性分析中，既要注重投資回報、規模適度、行業協同，也要注重文化決策層面。
2.考察雙方企業文化和價值觀
並購前，雙方應採用結構性、系統性的評估方法，對對方企業的文化進行調查分析評估，對並購後雙方企業文化的融合情況進行判斷，探求目標企業組織文化的性質。
3.制訂文化融合方案
在對企業組織文化類型科學認識與分析判斷基礎上，應確定企業文化融合方案，選擇合理的企業文化融合模式。
4.制定溝通策略
溝通渠道不通暢，如果溝通交流不好，員工的疑問會轉變成焦慮和壓力，影響績效和企業發展，所以正確的溝通方式和溝通內容至關重要。
5.塑造和維護新的企業文化
在繼承雙方現有價值體系中積極文化成分基礎上，根據並購企業自身的提點與經營環境，應提煉核心理念，塑造新的企業文化，確定下一步的發展戰略和具體的設計定位。
6.外資並購與品牌
跨國並購後企業文化融合中還要特別主意自主品牌價值的評估和保護。在外資的並購中，品牌替代作用明顯，造成了自有品牌的大量流失。並購之初，外方往往先充分控制被並購品牌的渠道等優勢資源，嫁接自己的品牌，之後或雪藏或聽之任之。當自主品牌被強勢資本挾制，自主的喪失、品牌的淪喪多成為難逃的宿命。

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