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主持人（陳偉鴻）：好，謝謝大家的掌聲，也歡迎電視機前的各位每週此刻準時收看中央電視臺財經頻道的《對話》。
    曾經有人把突如其來的金融危機比喻成經濟領域的一場寒冬，的確，當你看到很多的百年老店，看到很多優秀企業轟然倒下的時候，這種陣陣寒意還是可以讓你非常清晰地觸摸得到。但事實上在我們的身邊，還有很多優秀的企業，他們在這樣的突如其來的寒潮當中，靠著自身的實力，靠著品牌的力量，不僅安然度過了寒冬，而且還創下了逆勢飛揚的佳績。今天我們就為大家請到了幾家這樣知名企業的負責人，為大家請上的第一位的嘉賓，他的特點就是以小博大、以弱勝強，對他來説最得意的一件事，也許就是到他強勁的對手口裏面去虎口奪食。來，我們馬上為大家請到的第一位嘉賓是來自納愛斯集團的董事長莊啟傳先生，掌聲歡迎。
莊啟傳（納愛斯集團總裁）：你好。
主持人：你好，莊先生你好，我突然發現，您是一個樂感非常好的人，踩著這個節奏就上來了，剛才這段音樂應該是我們導演精心為您選擇的，在北京奧運會上我們聽到過的一首《蘇格蘭勇士曲》，您喜歡這個旋律嗎？
莊啟傳：我是心情好，所以我按照節奏、節拍走上來。
主持人：大多數的人對你還不是很了解，願不願意把你這個品牌拿到現場，讓大家來猜一下你的這個品牌特徵是什麼，好不好。
莊啟傳：歡迎，歡迎，歡迎。
主持人：來。
觀眾：莊總您好，您是一個日化企業、日化王國的一個掌門人，我猜想中您的特點就是特別愛做家務，研究家務，比如洗衣服、洗盤子什麼的。
莊啟傳：我其實不做家務，但是我為了了解我的産品，我一定去做家務。
主持人：那你最擅長的家務是什麼？
莊啟傳：最擅長的家務就是拿幾個洗衣粉，在這裡洗一洗、比一比，拿幾塊肥皂，在這裡比一比、洗一洗。
主持人：我們演播廳那個角落有點臟，如果您不建議，節目錄製完可以留一下，可以嗎？
莊啟傳：那是打掃衛生，我是洗衣服。
主持人：這不一樣是吧。
莊啟傳：不一樣。
主持人：您把行業劃分得這麼清晰，但事實上在你的戰略當中，有人覺得你模糊了這個戰略，到底怎麼回事，待會兒坐下來慢慢聊，好不好。來，請你入座。
莊啟傳：謝謝。
主持人：馬上要為大家介紹出場的第二位嘉賓，她在經濟領域可以説是所向披靡、披荊斬棘，創下了很多輝煌的業績，當然她也因此贏得了業界的肯定和消費者的掌聲，但是她自己在私下裏最愛説的一句話是，我是一個普通的人 ，我是一個平凡的人，咱們現在用熱烈的掌聲請上這位普通的人，掌聲歡迎。
    大家看到，伴著柔美的音樂上場的是我們格力電器的總裁董明珠女士，你好董總，你好。我覺得今天給你選的這個音樂太貼切了，就讓你展現了女企業家大家不常看到的另外一面，非常的柔美。
    今天我們大家希望探討的就是，你們在經濟寒冬到來的時候到底用了什麼樣的對策，對你來説，你覺得這個寒冬難過嗎？冷嗎？
董明珠（格力電器總裁）：還好啊。
主持人：還好。所以今天我們來看看，到底是用什麼樣的方法，讓這個寒冬成為自己的一個暖冬，好不好。
董明珠：好。
主持人：來，我們掌聲請董總入座。
    接下來要出場的這位企業家，也許你還不熟悉他，有人説他是妙手回春的郎中，來，我們請出這位企業家，掌聲歡迎他。來，我們請我們上場的這位企業家自己給大家做一個介紹，您是？
汪俊林（四川郎酒集團董事長）：我叫汪俊林，四川郎酒集團公司董事長。
主持人：您是因為當過郎中，所以就叫郎酒企業嗎？
汪俊林：對。
主持人：您是千杯不醉的那位郎中嗎？
汪俊林：一杯就倒。
主持人：一杯就倒。但是在危機當中沒有倒下，一定是有你的秘訣，所以我們請您入座，待會兒跟我們一塊聊。來，掌聲有請汪先生入座。
    三位來到我們現場，其實我們也有一份心意要表達，我們看著他們在經濟寒冬當中的優秀的表現，我們想來想去，覺得只有一個字送給他們是最合適的，我們也希望這個字，你們都特別喜歡。來，我們回頭看一看大屏幕上的這個字，這也是我們節目組的一份禮物，請看。
    用自己的實力，用品牌的力量，贏得今天，贏得未來，我覺得這個贏字應該説是三家企業在經濟危機當中表現的一個最高的提煉、最好的概括，但是三位掌門人對贏各自有什麼樣的看法，這一刻我們都不知道，我們今天在現場專門為你們三位設置了一個演講臺，每人可以用一分鐘的時間來闡釋一下你們對贏的理解，哪一位願意先來。

莊啟傳：我先來。
主持人：先來，好，歡迎莊總。
莊啟傳：一個企業要贏，歸根結底在其精神和文化上。納愛斯創業40年以來，形成了自己獨有的如水文化，水，居低位而不卑，納愛斯身處在浙西南的一個小縣城，但是納愛斯從不自卑。
    水，百折向東，不管有多少艱難困苦，一直勇往直前。
    水，納百川而不滿，納愛斯永不滿足，不斷地超越自我。
    水，歷萬物而不爭，因其不爭，所以天下莫能與其爭，何況是金融危機，這就是贏。
主持人：我們接下來來看看在商場上創下很多佳績，如今被稱作商界花木蘭的董明珠女士，到底怎麼來理解這個贏好不好，來，掌聲歡迎。
董明珠：當我們面對金融危機的時候，首先要解決的是信心問題，因為有了信心才有了贏。那麼如何來使我們有信心，信心的背後是挑戰、創新，以奉獻的精神來支撐這個信心無，我們遇到困難的時候不是退縮，而是要往前衝，不斷地去創新，要技術創新。有了先進的技術，在你的行業裏面才能給消費者帶來更多的、更好的一種享受，也才能夠贏得天下。謝謝大家。
主持人：對於汪先生來説，您會用什麼樣的方式來告訴我們你心目當中的贏，來，我們掌聲邀請你。
汪俊林：我理解的贏，就是在有底線、輸得起的前提下敢賭敢贏。
主持人：剛才有一個字我們聽著，覺得嚇了一跳，怎麼叫敢賭敢贏呢？
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主持人：剛才有一個字，我們聽著覺得嚇了一跳，怎麼叫敢賭敢贏呢，很多人都不敢去賭，不過對於汪總來説確實有很多豪賭的經歷，我們今天記錄了其中一樁，你看看算不算是自己創業和奮鬥歷程當中的一次豪賭，來，請看。

（播放短片）
解説：瀕臨倒閉的郎酒集團請來了一位妙手回春的郎中汪俊林，這位郎中曾將三家企業從瀕死的邊緣救活，短短八年間，在他的帶領下，郎酒從負債12個億，年銷售額3個億，發展為每年銷售收入達30個億，品牌價值近90個億的企業。
    2008年，金融危機的到來，在大家都將現金牢牢地握在口袋中的時候，這家企業卻在各大媒體上打出廣告，豪邁的大把花錢。
    不僅如此，和茅臺同處一條江上的郎酒還像位處上遊的企業茅臺一樣，推出了價格突破千元的高端酒。這位意氣風發的醫生似乎無懼危機的寒冬，不僅要妙手回春，還要神采飛揚。

主持人：大把的花錢投在廣告上，這個大把到底指的是多大？
汪俊林：去年我們在央視投了1.5億，在地面投了大概1.2億，（共）2.7億，今年，2009年。
主持人：2009年。那2009年全年的營銷收入大概有多少？
汪俊林：今年會過30個億多一點。
主持人：30個億。
汪俊林：對。
主持人：有沒有可能哪一天我們把30個億全拿出去，都去做廣告得了，豪賭我們就徹底豪賭一把。
汪俊林：首先我們講的一個前提就是要有底線，鎖定一定的風險前提下，一個企業的發展要拼盡全力去拼搏市場，而不是一般的賭。但你的手下的員工會不會依然有一些擔心？
汪俊林：他們是非常擔心的，特別是在整個事情還沒做之前，大家很擔心。
主持人：您現場有帶來一些員工麼？
汪俊林：李總在。
李總：去年在招標現場的時候，因為汪總説，我們一定要拿下春晚這個項目，要拿下年度經濟人物這個項目，這兩個項目加起來就是一個多億了，將近1.2個億，我們當時的銷售是20個億，我説你在中央電視臺招標就花掉一個多億的話，我認為，我個人認為，我説這個太多了一點，是不是少投一點，跟我們高管都分一點就好了，不要投這麼多。
主持人：對啊，你看，這個是真實的心聲，你既然那麼有錢，分給大家多好。
汪俊林：作為一個企業，我們不僅僅是想的個人，想得更多的是整個企業長久的發展。
主持人：你這麼大把的在廣告上的投入，會不會擔心你的這個投入是打水漂的？
汪俊林：我有我嘛。
主持人：有你就不會打水漂？
汪俊林：對。
主持人：為什麼你會這麼自信？
汪俊林：因為我有上百年的穩定的獨特的生産工藝，保持郎酒的品質。
    第二個，我們郎酒有最優秀的調酒師，在2006年，我們工廠一個負責人，26歲的一個小夥子，獲得了全國勾調大師第一名 ，狀元。

    第三個，我帶領下的一批“群狼”，一批優秀的團隊。所以我相信這個不會打水漂。
沈青（北京金必德經濟管理研究院院長）：去年茅臺酒的銷售額是107個億，稅收利稅是21個億，它投放的廣告額可能和我們郎酒差不多，那麼在這種情況下，這麼懸殊的銷售額，就是咱們郎酒這樣的豪賭，很有可能會事與願違，甚至竹籃子打水一場空。
汪俊林：但是正因為茅臺它已經是非常有名了，它再投入錢是多餘的。而作為郎酒是後起之秀，我們要跟茅臺看齊，我們有差距，所以我們要付出更多的心血。剛才説的幾個問題，銷售、增長，是不是虧著在做廣告，我理解的是不是這個意思，我會非常欣慰地告訴你，郎酒最近銀行負債大幅下降，從今年的效果看，我們今年銷售收入增加了50%，今年比去年多了10個億，在白酒行業中，我們是增長最快的，最近三年。所以我們賭的結果你覺得好不好，我覺得還是可以的。
主持人：還可以，還可以。
    董總，您不太喝酒，但是偶爾要去買酒，你發現有這樣一個提價的行為，你會猶豫嗎？
董明珠：這個産品的提價，它可以有很多的因素，最要挑戰的是，別人不漲價，我能漲價恩，這才是真正的一個價值體現。
主持人：你怎麼跟他這麼知音啊。
    我問一問莊先生，您喝酒麼？
莊啟傳：喝。
主持人：金融危機來了，大家都覺得口袋裏的錢少了，他反而提價了，提了20%，您還會去買他的酒麼？
莊啟傳：我喜歡喝我照買。
主持人：所以你以後就專門做一個提價80%的特製酒，專門定向銷售給納愛斯，沒問題。
莊啟傳：酒是因為國家增（消費）稅了，大家都在這裡提，不是你一家在這裡提。
主持人：又一個知音出現，替你説了公道話了。但實際上你怎麼讓消費者面對這樣一個提價的現實。
汪俊林：郎酒本身是名酒，在計劃經濟時候，（和）茅臺、五糧液價格相差不大，這幾年我們拉開了距離。我們郎酒的品牌，通過我們央視的傳播和我們各種傳播，大家真正喜歡郎酒的就是神采飛揚中國郎，每當一個人聽到這個神采飛揚中國郎的時候，感到中國人的自豪。提價，我們基於是價值回歸，我們覺得郎酒的價格還沒提到位，還應該提一點。
主持人：還沒提到位呢。
    汪總，在未來你對自己贏得更大的一個未來有沒有信心？我們今天希望把這個信心來量化一下，你的贏未來的信心指數到底有多少，我們會給你一個小小的道具牌，你可以把它寫在上面。你的贏未來的信心指數到底有多少，汪總，來，一，二，三。
    跌破眼鏡的一個數字，我們先讓你旁邊的兩位來解讀一下，你看到這個101，覺得有可能嗎？
董明珠：可能真的是汪總對一種理想的想像，我覺得這種想像可能表示他自己對自己的一種信心，但是要客觀地説，如果能超出這個101的這樣的一個理想狀態，我覺得可能要奮鬥很久很久。
主持人：當我們看到汪總打出了101分的贏取未來的信心指數的時候，現場的各位，他們會有什麼樣的反應。來，請亮出你們手中的信心牌，來，請亮牌。有三位是頂這個觀點的，有四位是踩這個觀點的，看來不看好的、有擔心的，似乎佔的多一點。先給你一些信心，來，誰願意代表頂派來跟我們説一下。
聶播（飛鶴乳業中國運營總部執行總裁）：當然像我們這種新興的品牌，只能是懸梁剌骨，這樣才有機會説增長100%，所以看到汪總打到101，我就感覺到，應該説是對我們這種快速成長型的企業，我們自己對自己品牌的一個非常良好的祝願，或者是一個好的預期。
陳榮華（太陽雨太陽能營銷總經理）：今年我們在央視投了1.028億，所有的企業，這麼大的投放都是基於對整個經濟信心的一種考量，很重要的，對於品牌搶位的認知，如果我們配套上我們整個企業基礎能力的建設，所謂的賭其實是一種正常的投放，是一種自己內外部資源掌控的一種認知。所以我是堅決頂的，頂101。
主持人：王先生會有什麼樣的擔心嗎？你剛才舉的也是踩牌對嗎？
王勝忠（《經濟觀察報》副總編輯）：去年的這個時候，我記得是在這個地方，我參加過一次《對話》節目，正好是金融危機剛剛開始的時候，在這個位置上我説了一句話，就是説在悲觀的時候不絕望，在樂觀的時候不癲狂，對於中國企業家而言，需要保持一種很好的清醒的認知，如果説一個企業家不能有一個很清醒的認知，我覺得這是一件很可怕的一件事情。
沈青：我認為做企業不是一日之功，應該有十年磨一劍的這樣的耐力，這種耐力可能才會讓我們的郎酒走得更遠、走得更好。
汪俊林：這些問題也是我們長期思考的問題，101，我想100是代表我們整個對這個事情的信心，加一個1，長期提醒我們，還有可能從後面倒下去。
主持人：要真正實現這樣一個美好的願望，您要拿出具體的辦法，包括我們現場的各位來賓也會給你一些好的建議。這樣好了，幾位專家商量一個你們送給他的未來祝福，然後汪先生也寫一下，你會通過什麼樣的方式來真正的贏取未來，實現101的這一個最美好的願望，好不好，來，我們雙方各自來寫一寫。
    汪總贏取未來的想法是，寫了四個字，利益共享。汪總是不是可以來闡述一下。
汪俊林：利益共享，經銷商他們要有，跟著做郎酒，他要發展，要有錢賺。我的員工在郎酒發展，他要有好的收入。對地方政府，我們每年稅收在增長。所有跟郎酒合作的人，他得到的都是利益的共享，這樣我們才能贏，而不是説純粹的廣告，以廣告做廣告那是做不長久的，而我們打廣告，就是讓更多的消費者認識郎酒，來體驗郎酒，喝過郎酒，你感覺郎酒好，利益共享，OK，贏。
主持人：OK，贏，OK，贏。想不想看一下專家的意見是什麼，來，我們派一位專家來幫我們闡述一下。
沈青：我們認為酒不僅僅是一個飲料，更主要是一種情感飲料，所以必須第一個是必須要釀最好的酒，釀安全的酒，釀最能夠打動消費者的酒，讓消費者喜歡，消費者喜歡不僅僅是要做廣告，更主要的是要把讓消費者喜歡的元素和你的賣點告訴消費者，最後感動我們顧客，通過感動顧客，我們每個人從口袋中拿出鈔票來購買郎酒，然後我們用這種方式來支持你的企業、支持你的發展，謝謝。
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主持人：剛才我們關注的是在金融危機來臨的時候，汪總和他的郎酒集團到底用了什麼樣的一些高招。
    那麼我們接下來要來問一問董總，在金融危機當中發現了這樣的一件事，我們認為它的確挺牛的，不知道跟您的看法一樣不一樣。來，我們看看格力在這年的有一次特別的舉動。

（播放短片）
解説：一直以專業精神打造品牌銳度的格力，在競爭白熱化的家電行業獨領風騷，目前格力年營業收入已達400多億元，業務遍及全球100多個國家和地區，格力空調連續14年産銷量中國空調行業第一。2005年至今，家用空調産銷量連續四年位居世界第一。2008年的金融危機讓格力感到了第一絲寒意，來自海外市場的訂單銳減10%。在危機中，大家認為需求最重要的時候，一向非常注重營銷的格力卻做出了讓很多人無法理解的舉動，主動放棄了大批貼牌生産的訂單。

主持人：金融危機來臨的時候，訂單就成為金餑餑了，所有人都在搶，但是格力當時為什麼會放棄這樣的一個貼牌的訂單？當時的量有多大？
董明珠：我們去年出口減少了大概有20個億，因為金融危機大家都覺得是帶有一種懼怕的這種心態，國際上一些品牌，它就覺得機會來了，你們要訂單嗎，你們要求我們，可能一而再再而三的要求你的價格最低，哪家價格最低，我就給誰做。這樣強制性的要求我們虧損來為他服務的時候，當然我要放棄。
沈青：我在深圳工作了十年，看到了四五百家家電企業，很多苦苦的在OEM貼牌上撐著的根本原因是保證企業的正常運轉，結果你把這20個億很瀟灑地説，OK，不要了，我長工不打了，聽了以後我還是嚇了一跳的。
董明珠：我把250萬台的貼牌加工的産品把它廢掉以後，我30萬台的格力空調進入了美國市場，反過來我的利潤增長了30%。
主持人：為什麼會有這樣的一個。
董明珠：因為我自己的品牌，我們企業建設起來到現在為止，一直堅持的這樣一個技術領先的這樣一個思想，研發人員有3000多個人，有3個研究院、20多個研究所，我們去年投入20億的技術研發經費，我們又建了兩棟大樓，是為了持續發展，不是簡簡單單今年一年，我度過這個冬眠了，但是明年別人已經在跑步的時候，醒過來的時候你趕不上了。所以我們就做一個戰略的準備。
主持人：未雨綢繆。
董明珠：對。
主持人：但是就像你剛才説的，格力不僅在研發上，在創新上，有了更多的一些投入，而且你看，在合肥等一系列的地方，我們就投下10億、20億來建廠，建新的生産線，你不覺得這是一種冒險嗎？萬一金融危機不像我們想像的這麼短，經濟開始復蘇了，那麼你投下去的這些錢有可能在很短的時間見到成效嗎？
董明珠：我覺得一年下來應該是有成效的，可能不相信説，你一個製造業為什麼要搞這麼多的研究，實際上這就是我們的技術儲備，你要想在國際上立於不敗之地，走向真正的國際化，不是到外面建工廠，而是你的技術、你的品質要走向世界。
    像我們和大金的合作，像國外和中國的這種外資企業合作，都是有技術轉讓費，或者控股權，但是大金在全球來説，它是一個可以講在製冷行業是最牛的一個企業，但是我們跟它的合作，我佔了控股的地位，而且沒有技術轉讓費，這是我們代表中國的行業、企業裏面，打破長期以來的這種潛規則，是什麼呢？不是因為你牛，是因為你的技術牛，你把你的産品做到極致，你就有市場，你未必是1000個億，你就是最好的企業，但是我做到500個億，可能我是最好的企業。
    在行業裏面，我是老大，已經當了14年的老大。
主持人：14年老大的感覺是什麼樣的？是有點孤獨，沒有那麼多的競爭對手出來是不是？
董明珠：其實剛才我講的，行業裏面一定要有競爭，但是我們要有一個什麼？幫助推動進步的這種叫競爭，但是我認為另外一種是詆毀的，互相之間摩擦，像在我們空調行業有肢體運動，但是作為你格力電器來講，你是不是跟別人一樣呢，你必須跳出來，跳出來可能就有很多的困難，但是這種困難，我認為我們不要懼怕，你相信陽光總是長久的，陰天總是短暫的。這就是我們的企業。
沈青：董總的這番話，我聽了以後心潮澎湃。因為去年我家裝修房子的時候，我太太問我，説五間房子，你買什麼空調，我説格力的。
主持人：我幫你現場拷問一下，太太是不是勤儉持家的高手，你們家買的是五台空調，還是一拖五的空調？
沈青：是五台。
主持人：是五台。來，董總，哪一個更合適？
董明珠：一拖五也好，五拖五也好，他都沒有選擇錯，因為格力已經把我們的高能耗的這種低檔次的産品，我們在金融危機的時候，我們最困難的時候，我們用兩個月很難熬的時間，停産不做，讓渠道進行消化，為了進一步什麼，給我們社會在金融危機的時候，我們應該提高了一個什麼，檔次。
沈青：但是我太太最後選擇了四台格力的，一台美的的，因為我們還是怕一旦出問題以後，有一個救濟的辦法。
    中國電器行業利潤薄的就像刀片一樣，非常薄了。在這種情況下，你特別強調技術研發，技術領先肯定是對的，但是賭過頭了，很有可能就是現金流斷了，那麼我這個企業很有可能美好的願望，最後也在前進的道路上，從先驅最後也變成先烈了。
董明珠：格力電器在投入技術研發，我們不僅在今年投入20個億，往年我們每年也是10幾個億這樣的投入。我從1997年到現在為止，不在銀行貸一分錢，所以我不存在現金流的問題。
    如何控製成本實際上是我們企業長期以來也是非常關注的問題，我們開源節流，節流到什麼程度，我們企業內部的管理是一張紙、一滴水的管理。包括我在內，如果我的傳真紙接到以後，我的反面如果沒有用的話，我就要被處罰，我的部下如果發現了，最嚴厲的懲罰就是炒魷魚，如果發現你把一張紙浪費掉了。
主持人：如果你的那張紙浪費掉會罰多少錢？會罰你多少錢？
董明珠：因為我自己倡導的，所以我不會出現這樣的事情，如果我出現，我相信最少是一萬塊錢以上的罰款，這是不商量的。
主持人：我想今天的格力毫無疑問是令人刮目相看的，那麼明天的格力呢，當然也是我們這一刻希望看到它有著怎樣的一個未來圖景。所以我們要請董明珠女士來在我們的這個題板上，寫下您對贏取未來的信心指數，到底有多高，來。
    作為您身旁的兩位嘉賓，在這一刻也可以來猜測一下，汪總願不願意先猜一下？
汪俊林：100分。
主持人：100分，莊總呢？
莊啟傳：八九十分。
主持人：八九十分。
莊啟傳：我覺得她做事情不會滿。猜錯了，我看到了，她竟然就滿。
主持人：董明珠女士似乎永遠都是不按常理出牌的人。
董明珠：我覺得剛才莊總講的也沒錯，作為一個企業，一定要有一種憂慮在裏面，這是不應該打滿分，但是我打滿分的原因是因為我覺得一個企業對自己的一種理想和一種信心的體現，嚴格的説是一種追求。
主持人：來，我們看看現場有多少人頂，多少人踩，來，請舉牌。
    其實這個結果也出乎我的意料，我認為本來應該是一半一半的，結果我們的沈青先生成為了唯一的一個少數牌，沈青先生踩的原因是什麼？
沈青：我對中國電器行業的一個最大的擔心，就是現在的這种經濟的高速增長所帶來的成本壓力，包括比如説，你的原材料的不斷漲價，特別是銅的漲價，還有你的人員工資的漲價，都會削減你的利潤。所以我就覺得在百年格力的這樣一個漫長的道路中來講，我覺得我們除了技術創新以外，更重要的來講，我們還要有更高的和更遠的選擇，這種選擇很有可能就是剛才講的，在我們的環保，在健康，在綠色革命上面，我們還要有新的亮點，如果這些新的亮點出現了以後，也有可能我們格力就會更上一層樓。
董明珠：剛才講了這個成本，我講了這個，覺得我們的成本很大，這麼多年來，其實我們每一個時期都會提出一個要求，比如説六年免費服務，六年免費服務實際上對消費者這個承諾，對我們行業來講，我當時提出來，我們行業都罵我，董明珠太厲害、太毒了，你把我們逼向死路。為什麼呢？如果跟著你喊六年免費服務的話，承諾這一點了，你要很多的資金，要有成本來支撐。比如説一個消費者向你買的如果五台空調，我不要説，你只要有一台壞了，等於我這臺是送給你的。
主持人：是不是有一個專門的機構或者説在做同樣的事情？
董明珠：有。
主持人：怎麼做的？
董明珠：我有一個1000多人的工廠，專門是無功，沒有收益的，這1000多個人一年平均工資是3萬塊錢，1000多個人就是3000多萬，我要投入到這裡面去，投入幹什麼？所有的零部件進來的時候，我們要進行全檢，最早是抽檢，後來我們發現抽檢不行，也不能保證六年産品不壞，而是要進行全檢，這叫貨真價實，我用我最真誠的東西去感動別人，這本身就是一個行為。所以我六年免費服務。
趙紅（中科院研究生院管理學院副院長）：我也是董總的支持者，支持的原因是因為，我特別特別希望能夠看到，在國際市場上有更多的像格力這樣的民族的我們自主的品牌，能夠有我們中國品牌的話語權，讓全球的消費者都知道中國的品牌，它的魅力是鬼都沒明白的時候，就已經被很多很多人迷倒了。
主持人：董總的心裏有對未來的一個戰略規劃，我們幾位專家的心目當中，也有一些發自內心的建議，我們看看他們這兩者的觀點會不會在這裡找到一個共鳴。來，請大家分別寫下。
    好了，我們先來看一看董寫下的對未來的規劃，來，董總寫下的這幾個字跟我們解釋一下。
董明珠：格力電器要想立於不敗之地，永遠要保持創新的姿態。
    第二個就是要突破，要打破我們過去的思維。
    第三個就是挑戰，我們中國人欣賞德國人的寶馬，我説德國人要欣賞中國的格力，要全世界人欣賞格力，這就是我們的責任。謝謝。
主持人：好，謝謝董總，謝謝。馬上我們一塊來分享一下專家的一些建議。
趙紅：我們對格力的品牌的建議是，希望格力能夠把品牌設計到你整體的公司的長期發展戰略當中去，我們希望在格力每一個一線的員工都知道，他做的工作，哪怕是一個擰螺絲釘的崗位，都知道我的工作和品牌，和品質的保證密切相關。
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主持人：格力的贏之道的確給了我們很多的信心，他們在十幾年的這樣的耕耘的過程當中，其實就是在一個專業的領域，用專注的精神精耕細作。而與此同時，我注意到坐在董總旁邊的莊總卻不斷的在擴展著自己的領域，我們來看看他們做的一件事。

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解説：納愛斯，曾經是一家地處浙江麗水，僅有幾十號人的手工作坊式小廠，在掌門人莊啟傳的帶領下，經過十多年的打拼，不僅洗衣粉、肥皂、液洗劑三大産品在中國市場份額最大，還推出了創新型的新産品，成為世界洗滌前八強，中國洗滌行業的第一品牌。
    2001年，納愛斯為拓寬業務進入洗髮水領域，卻慘敗而歸。2008年，納愛斯再次投鉅資進入洗髮水領域，然而，很多人對此並不看好，特別是當金融危機到來，企業都在收縮規模的時候，納愛斯仍在逆向而動，繼續追加投資，甚至有專家斷言，擺在納愛斯面前的將不僅是金融危機的寒冬，還將是一場險象環生的寒冬。

主持人：納愛斯是不是錢太多了，不得不去到別的領域，去伸一手？
莊啟傳：錢多也是相對的概念，但是納愛斯它一定是在這裡謀求新的發展。
    我覺得中國的企業，一般來做，都在這裡做産品鏈的下端，你現在有個難得的機會，我們可以往上提升了。
主持人：什麼是難得的機會？金融危機是機會嗎？
莊啟傳：對啊。
主持人：為什麼你覺得它是機會？
莊啟傳：金融危機大家都覺得這個危機挺聳人聽聞的，其實這是從大的框架下去看。
    危機的時候，你看很多國際公司，它們對你民族品牌上來的時候是圍追堵截的，這一次我們上來以後，它開始搞了一下，後來它也不了了之，也沒有任何大的擴張，大的手筆進來了，我覺得不能一概而論。
主持人：他們害怕你了這次？
莊啟傳：不是害怕，他可能自己有問題，他不敢再在這种經濟形勢下去擴張了。
主持人：那你敢於擴張是基於什麼考慮？你不認為這當中有風險嗎？
莊啟傳：我舉個例子。廣東的廣州浪奇廠的廠長，也是在北京開會以後，我們兩個人到機場上北京，乘同一個車子，在車上他就跟我説，我們廣東洗髮水廠很多，這麼多年，在這裡苦苦奮戰，前赴後繼，鮮有成功的。你納愛斯，你原來也做過洗髮水，你不是鎩羽而歸了嗎，他説要注意，不要把自己這麼多年辛辛苦苦做肥皂、做洗衣粉，一袋賺幾厘錢，賺一分錢的資本，全部去冒險進入個領域以後，宣佈都賠進去。
主持人：您是覺得那個領域利潤更高，洗髮水一瓶能夠賺到的錢大大超過洗衣粉，所以你才會去做。
莊啟傳：應該它在價值鏈的上端，上端的東西肯定如果做成功以後，市場大，利潤也大。
主持人：但上端早就被這些洋品牌所把持了，而且把持的不是一年兩年了，你憑什麼就有信心説，你一去，他們就得讓給你這個地盤呢，你這相當於虎口奪食。
莊啟傳：肯定不會讓的。但是納愛斯為什麼進入洗髮水市場，因為我們過去是做肥皂的，做肥皂的時候，當時也是這麼説，肥皂計劃體制的時候，一個地方一塊肥皂，你好像是哪個省的，哪個市的，它調配限制在那個地方。就是説大家認為肥皂是不能夠統一起來的，結果是我們當時出了一塊肥皂，叫雕牌超能皂，把條塊分割的市場統一掉，成為全國第一。
    洗衣粉市場，我們進去的時候應該説也是市場很滿了，但是我們第一年踩進去，第二年我就做了100多萬的，成為全國的老大。
主持人：這個是靠什麼呢？
莊啟傳：整合資源，整合加工廠資源，整合了市場銷售的資源。我是依靠農貿市場它成本低、輻射力強，馬上一進去，靠性價比優勢以後，在全國馬上推開。
主持人：你幹嘛只走地攤銷售，為什麼不進高檔百貨商場？那一塊肥皂因此可以多賣好幾塊錢。
莊啟傳：那是，這個也就是為什麼今天我們要做洗髮水的原因，我已經做到這個層次了，我肥皂做到全國老大了，我洗衣粉做到全國老大了，我接下去一步就是要做洗髮水的中國第一品牌。
主持人：這個倒是一個有趣的問題，到底之前的這些成功，是不是因此可以不斷地複製，有一天你可能在這個領域做滿了，説我要進入空調領域，要成為老大，我要進入白酒領域，成為老大，你擔心嗎？
董明珠：我不擔心，因為一個企業就需要有競爭者，沒有競爭者你是不可能進步的。如果莊總有一天進入空調行業，我表示雙手歡迎。
主持人：那汪總呢，您會歡迎嗎？
汪俊林：第一個非常歡迎進入白酒行業。
主持人：説的都好像是真的一樣。
汪俊林：因為我們覺得沒有競爭的行業，這個行業肯定是會死掉的。
主持人：它這種複製是不是在這個行業成功了，複製到空調領域，空調領域又成功了，又複製到白酒領域。
董明珠：我插兩句，到空調行業可能莊總不行，莊總，你認為呢？因為我覺得他在他的行業裏，可能他的那种經驗積累，或者他的那種方式，包括對技術的儲備和這個完全是兩個不同的領域，還是有非常高的難度。
主持人：但我覺得洗髮水跟洗衣粉，也是兩個完全不搭界的。
莊啟傳：董總講的問題肯定是有道理的，但是董總沒考慮的問題，我提示一下，如果有一天你幫我做了，我就做空調，為什麼不做。
主持人：看來我還是猜疑對於了您的心思，但是這個忙董總要幫嗎？
莊啟傳：不一定了，不一定了。
主持人：您先別打退堂鼓，有可能。
莊啟傳：我們假設 ，或者是類似董總這樣子的人她願意來做，我們為什麼不做。你做企業其實就是幾種要素，是不是符合了，符合了以後你就可以做好。
主持人：但是你選擇進入洗髮水領域是一個特別敏感的時期，就是金融危機來的時候，你到市場上去調查過嗎，這個時候那些貨比原來更暢銷了，還是更滯銷了，你怎麼來預計自己在洗髮水這個領域的未來？
莊啟傳：在廣東的時候我看兩個門店，很鮮明的給我對照，一個是臨街的一個店，一個是靠後面的一個店，臨街這個店他就告訴我，他説現在都是金融危機，你看看我們鎮上那麼多的工廠都倒閉了，人都沒有了，還能有什麼生意啊。那麼你聽了這個東西，你感覺到，現在是金融經濟危機了，市場肯定對你是有影響了。但是再往後面走一步，幾級臺階上去以後，另外一個門店人頭竄動我進去一看，不錯，我看了以後，我又找老闆談，我説你們怎麼賣得這麼好。
主持人：為什麼這邊風景獨好。
莊啟傳：你就是前面、後面，他説是啊，他前面，他位置好，我就幾級臺階，他説要我的命，我一定要做得比他好才行啊。他是很用心的。那麼我調過頭一想，其實你説這個經濟危機對我們有沒有影響，如果我們的每個商店都能像這個老闆去操作，我們不但沒有影響，而且我們的空間還很大。所以我提出來，經濟危機中，我們市場的空間遠比市場風險要大得多。
主持人：莊先生找到了一條應對金融危機的辦法，就是更加的用心，這麼用心，這麼有信心的他，要進入洗髮水這個領域，在這樣一個關鍵時刻，專家有什麼看法？
趙紅：莊總，我覺得，鋪貨這個問題上您是親自出馬，我怎麼感覺這有點高射炮射蚊子了，我覺得您作為納愛斯的總裁，您應該抓戰略，抓品牌的大的方向，這個方面你有沒有想過？
主持人：專家説的辦法跟剛才莊先生的做法是截然不同的兩條道路，你們兩位覺得如果是你們的話，你們會選擇誰的辦法？

汪俊林：我們覺得作為企業董事長，戰略決策是需要到基層去的。我們看了很多好的決策，真正的是來自於基層。
主持人：支持莊先生。
汪俊林：我非常支持。如果一個董事長不下基層的話，長期坐在辦公室討論戰略，這樣是要出問題的，恐怕不會有大的發展。
主持人：董總呢？
董明珠：這兩者都需要，就是一個企業家，如果你沒有一個戰略的眼光，你根本看不到未來，就眼前你贏了，你也不能贏未來。
    其實我覺得作為一個製造業來講，特別是機械産品來講，它更應該專注于一個品牌，而這種日常的消費品，我倒建議多有幾個品牌，才是你雕牌的，比如我光是雕牌，你現在是洗髮水，如果用雕牌這個牌子，我覺得用洗髮水，可能再起一個更好聽的商標的話，可能你的市場佔有率會更高。
主持人：這個潛臺詞好像我們的董總不會選擇雕牌洗髮水，你應該爭取一下身旁這位重要的用戶。
莊啟傳：我也不是雕牌洗髮水，我是100年潤發，我是從英屬的香港公司收購過來的品牌，我現在推的自己的一個品牌叫YOURYOU，是“我的樣子”，年輕一代的。我還推一種麥蓮是大眾化的。其實我們有些思維是相近的，高中低的，是相近的。
董明珠：他無論是洗髮水也好，肥皂也好，他沒有跨出他這個行業，實際上他嚴格的説，還是一個專業化，只是品種把它多元化了而已。
主持人：對，只要你不進入空調，什麼都行。沈青先生有什麼擔心嗎？
沈青：我這個擔心是這樣的，就是説頭髮的要求是精神上的要求，身體洗衣服的要求只是一種衛生的要求，因為我們納愛斯從洗衣粉，從雕牌皂角起家的，然後我們再做百年潤發，一個做洗衣粉的老闆，又突然去做洗頭髮的這種産品的時候，會不會讓這個關聯性，讓消費者感覺到帶來不好的聯想。
莊啟傳：從歷史的經驗來看，過去寶潔國際公司它起步也是做肥皂，做洗衣粉，再做洗髮水的，所以這個不是説你做過洗衣粉了，你再去做，人家有這個感覺，這樣我們整個思維，整個思想調整過來就可以的。
主持人：莊總已經成為洗頭髮的專家了，害得汪總都探出頭來認真地聽。其實這個時候我們特別想聽一聽他對未來的贏指數，到底有多大的信心，你覺得這次他們倆人能不能猜對你的這個指數？
莊啟傳：我過早暴露了，因為他們知道我不想打得很滿的人。
主持人：不想打得很滿，但還有一個區間，還有一個區間。汪總，你覺得這個區間在多大到多大之間？
汪俊林：90到100之間。
主持人：90到100之間。
汪俊林：或者説95到100之間，那還是挺滿的，董總呢？
董明珠：我認為他應該給自己打個100分，因為從他開始表述到現在，他都非常有信心。所以我建議他打應該打滿分。
主持人：來，我們看一看莊總到底會打出多少分來。
莊啟傳：滿是不滿，但99分。
主持人：滿是不滿，99分。看看專家的呼應，面對99，來，也請你們舉牌，三個踩的，四個頂的，得到的支持比較多。
汪林朋（北京居然之家投資控股集團總裁）：我非常支持他的觀點，但是我想問一個問題。因為我們今天談的這個贏，不僅僅要贏過去，還要贏未來。贏未來一個很重要的東西就是企業的成功不能建立在個人，跟個人的關係太大，也就是個人如果將來退休了，或者這個企業可能就贏不了了。我想問一下，你現在你跟這個企業的成功到底有多大的關係。
莊啟傳：現在應該説跟我關係重大，但是納愛斯逐步在這裡從體制上去完善它，有一天它跟我關係不大了，它就成功了。
程小咚（淘寶網市場副總裁）：我覺得莊總他這一分是他對自己的一種鞭策。我非常認同莊總的方法，就是説你去到消費者當中，到你的經銷商當中，到你的終端去做這種洞察，這樣的方式才可以做出更好更大的決策。
主持人：趙女士剛才舉牌，有一些擔心。
趙紅：我覺得既然我們走多品牌我們就一定不要在那個行業裏去跟跑，而是領跑，你要想領跑的話，就必須要有獨到的地方，能夠讓消費者看出你與眾不同的地方。所以這些方面我都覺得對納愛斯來説，我們還任重而道遠。
莊啟傳：納愛斯一直是往這個方向走，我們現在的研發、新的團隊，都是請最頂級的人，我而且做了一個計劃，納愛斯做洗髮水的品牌近三年、五年，我是可以貼錢進去做的，我一定要讓消費者感覺到我是貨真價實的。
主持人：我們來看看你會通過什麼樣的辦法實現這個心願，我們的專家也會給你提供一些建議。來，我們看看莊總為我們寫上的自己的贏之道，只有簡單的五個字，讓利消費者。
莊啟傳：因為消費者是上帝，我們只有關注消費者的利益才能關注我們自己的利益。
主持人：好，謝謝，謝謝，我們來看看專家會給出什麼樣的一些建議。
沈青：作為納愛斯應該做到的，主要的應該是引領消費趨勢，創造市場需求。過去納愛斯的渠道是從農村包圍城市，現在從百年潤發來講，要做中高端的品牌和産品，因為它必須要創造新的銷售網絡、銷售渠道，用最快的速度來讓消費者買到你的産品，或看到你的産品。謝謝。
主持人：我們在節目一開始，這上面其實是一個大大的問號，所有的人都在向自己提出這個問題，我們在金融危機的影響之下，究竟什麼才是我們的贏之道。
    當我們的企業家或者是我們的專家，把他們對贏之道的理解，一起呈現在我們面前的時候，其實這就是我們心目當中的一個終極目標，贏。
    今天我們非常感謝三位企業家在現場，為我們呈現了在金融危機的背景之下，他們的品牌化的生存之路，如果您也在尋找自己的贏之道，希望今天現場的這些收穫能夠給你更多的鼓勵，讓你找的更精準，找的更快捷，好，祝福大家都贏。