券商點兵

　　■ 汀 蘭

　　今年以來，隨著券商經紀業務的轉型提速，一些現實的矛盾也開始凸顯。上周，本報關於證券經紀人生存狀態的報道在業內引起廣泛反響。很多基層經紀人以及券商零售部門人士對報道內容進行了反饋。“考核趨嚴、提成下降、競爭加劇”已成為目前基層經紀人的普遍現狀，並且未來行業還將面臨進一步的壓縮和整合，相對“技術含量低”的營銷人員將受到很大影響。

　　筆者認為，在這樣的市場環境下，基層證券經紀人的處境必將日益艱難，但對各家券商來説，傳統攤大餅式的經營模式已難以為繼，人員、業務的調整整合，是整個行業向財富管理轉型的必經之路。與以往的通道服務不同，券商財富管理不是一項單一的業務種類，而將逐漸成為承載各項業務的綜合平臺，以投資顧問為主導的價值供應商。

　　在歐美市場，財富管理業務已經非常成熟，是國外大型金融機構業務體系的重要組成部分，也是國際投行確立其競爭優勢的關鍵業務和核心業務。統計顯示，2011年，摩根士丹利旗下的全球財富管理集團實現收入佔其凈收入比例達41.43%，且近3年該佔比均在40%以上；2011年，美銀美林的管理賬戶和其他費用收入佔比也達20.75%。

　　近年來，由於佣金率不斷下滑，傳統通道佣金制下的營銷商業模式已經遭受重大打擊，與美國上世紀七十年代的狀況相似，券商經紀業務業務單一、産品匱乏、同質化競爭嚴重。在國內，券商所能提供的産品及服務遠遠落後於實體經濟和投資者的理財需求，而將財富管理市場的機會拱手讓與銀行，最終造成自身被邊緣化的局面。“窮則思變”，在行業發展環境日益惡劣的背景下，最近一兩年國內券商紛紛推進經紀業務轉型，希望通過打造理財服務品牌和新型客戶服務體系來實現突破，不過從目前效果來看，各家券商的經紀業務轉型總體上仍沒有突破基於通道服務的仲介收費盈利模式。

　　筆者認為，券商經紀業務轉型的本質應是“盈利模式的變更”而並非“營銷模式的變化”，應推動以往單純以佣金為主的前端收費盈利模式逐步向以管理費用為主的後端收費盈利模式轉變；探索將投資顧問收費同客戶盈利挂鉤，實行多元化收費方式，更加能夠體現投資顧問的專業水平和價值，促使證券公司關注客戶資産的保值增值。

　　數據顯示，2010年券商投顧數量只有700多人，而根據協會最新數據顯示投顧數量已經達到2萬人。廣發證券、銀河證券、國泰君安三家券商的投顧人數超過千人。儘管人數在迅猛的增加，但是相比6000萬證券投資者的客戶規模來説，投顧的數量還處稀缺狀態。

　　另外，由於客戶對投顧業務的了解相對較少，信任度低，即便對於已經簽約的客戶來説，目前也維持著較高的退簽率。各家券商該項業務全面推廣仍存在一定困難。

　　在今年5月召開的券商創新大會上，有券商建議投資顧問費突破3％的佣金上限，採用差別佣金的收費方式，並呼籲全行業推行證券服務明碼標價。實際上，對於投顧服務提高佣金上限的呼聲存在已久，筆者認為，投顧團隊的建設是券商經紀業務轉型的關鍵，券商能否掌握服務定價權，實現應得的服務收費則是行業進一步轉型的動力所在。