獨家企劃

　　診斷美的

　　透視渠道變革背後的深層困局

　　曾幾何時，美的集團在中國家電市場攻城略地，將整個家電江湖攪得血雨腥風，營業額高歌猛進，似乎不把海爾從頭把交椅拉下誓不罷休。如今，大裁員的背後折射出其經營管理的困頓。

　　這背後，是營銷驅動的粗放式擴張，以至於渠道模式翻來覆去的變更與動蕩……

　　策劃/本刊編輯部 執行/蘇龍飛 黎衝森

　　變形的渠道

　　美的刻意模倣格力，但最終形似神非

　　■ 文 / 蘇龍飛

　　“由於大裁員，現在整個美的都是人心惶惶，擔心幹了今天沒明天。留下來的工資降低，年終獎也沒著落。剛才看到一同事在電腦裏折騰他的簡歷。我也用公司的影印機一口氣複印了30份簡歷，要開始尋找下家了。再見了，Midea！”

　　一位美的集團的內部員工在微博中記錄著自己的職業日記。2011～2012年的歲末年初，美的大裁員成為了整個家電行業唯一的焦點。

　　過往幾年間，美的集團在中國家電市場一路攻城掠地，將整個家電江湖攪得血雨腥風，而美的集團的營業額也是一路高歌猛進：300億、500億、800億、1100億。

　　在外界還在猜想已是千億帝國的美的何時能超越步履緩慢的海爾，坐上家電業頭把交椅時，卻爆發這麼一個多少令人有些驚詫的消息。伴隨而來的是一連串疑問：其他家電企業未見大動靜，緣何美的大幅裁員？裁員又為何集中在營銷系統？這背後折射出何种經營困局？

　　形勢：行業刺激政策退出

　　過去幾年美的集團一路飆漲的光鮮背後，是來自於政府的連續鉅額財政補貼。以其旗下上市公司美的電器為例，2008年獲得的財政補貼還僅僅是5600萬元，2009年猛增至2.51億元，2010年更是飆升至25億元(如圖一)。

　　美的電器歷年所獲財政補貼。(圖片來源：經理人雜誌)

　　美的電器所獲的鉅額財政補貼，極速拉高了其凈利潤。以2010年為例，其40億的凈利潤中有高達25億元是來自於政府的財政補貼。美的所獲得的財政補貼，源自國家推出的行業刺激政策。

　　2009年初，中國政府在金融危機背景下，陸續推出了多個行業刺激政策。比如汽車行業的購置稅優惠、以舊換新、汽車下鄉、節能惠民産品補貼等；家電行業的家電下鄉、以舊換新、節能惠民補貼等。受政策影響，2009～2010年，汽車行業及家電行業皆獲得高速增長。

　　但是進入2011年，隨著行業刺激政策的退出，相關行業陸續出現增長疲軟的狀況。2011年的家電行業形勢，與汽車行業極其相似，總的來説屬於“高開低走”，越往後走越低迷。

　　汽車業的刺激政策先於家電行業結束，2010年底“汽車購置稅優惠”結束，受影響最大的國産自主轎車品牌立刻進入衰退期，最明顯的比亞迪2011上半年凈利潤同比下滑90%。

　　家電行業刺激政策緊隨終止，2011年6月30日，家電行業的“節能惠民産品補貼”宣告結束，家電下鄉、以舊換新等政策也于2011年12月31日結束。以美的電器為例，其2011年上半年所獲得的財政補貼僅為3.28億元，較2010年的25億元完全不可同日而語。隨著家電行業刺激政策的結束，家電行業的走勢開始複製汽車行業呈高開低走狀。

　　更為嚴峻的是，家電行業除了政策刺激退出之外，還受到房地産調控的牽連，以及出口需求衰減之影響。政府對地産行業的嚴厲調控，使得房地産交易同比大跌4成以上，這顯然減緩了消費者購置家電的需求。

　　家電出口方面，海外訂貨量也受到歐美債務危機的影響而逐步下降。受此影響，出口量前四位的格力、美的、海爾和志高，2011年11月出口同比下滑50%以上。

　　應對：戰略調整自救

　　面對這樣的行業形勢，美的的裁員行為，其實更多是行業變局前夕的自我戰略收縮。而且數據顯示，其調整至少從2011年第二季度就開始了(如圖二)。

　　美的電器前三季經營同比變動情況。(圖片來源：經理人雜誌)

　　從銷售收入增幅來看，美的電器2011年各季度呈劇烈下滑趨勢，一季度銷售收入同比增長還高達96.13%，第二季度下滑到同比增長34.37%，第三季度更是下滑到同比增長僅9.4%，行業“入冬”趨勢已經非常明顯。

　　按照美的集團新聞發言人黃曉明的説法，美的自2011年6月起開始著手進行戰略轉型，組織結構的優化是其中重要一環。美的集團行政部主任廖寶法向《經理人》記者表示，集團董事長何享健此前5月份進行全國市場巡查時，就已經為美的集團的戰略轉型埋下了伏筆。

　　美的曾在兩年前提出“千縣萬鎮工程”，並且要求實現每個鎮擁有兩家美的專賣店。而在這次市場巡查中，何享健即重點去了各地鄉鎮的三四級市場，以考察“千縣萬鎮工程”成果。

　　早在2011年年初，何享健就已經預估到了家電刺激政策逐步退出可能帶來的影響，畢竟前兩年整個行業在政策刺激下增長過於迅猛了。正是在這次巡查過程中，何享健了解到了更真實的市場狀況，在家電刺激政策逐步退出的背景下，農村市場由於被政策過度透支而增長乏力，美的銷售終端開始出現過剩現象。

　　此次基層市場巡查之後，何享健每次內部會議都必提“轉型升級”，他要求美的旗下的四大産業集團和所有的事業部，都要從“規模導向”轉變為“利潤導向”，並要求戰略發展部就此拿出具體實施方案。

　　為了應對銷售收入增速的下滑，美的電器著手實施降低成本、壓縮開支的策略。其目標是，成本費用的增幅要控制在銷售收入的增幅以下。數據顯示，第二季度，其營業成本(生産成本)的增幅(33.31%)已經開始低於銷售收入的增幅(34.37%)，第三季度生産成本的增幅(0.91%)更是大大低於銷售收入的增幅(9.41%)，成本方面得到成功控制。

　　但是，其銷售費用並未成功降下來，第二季度銷售收入同比增幅降低至35%以下，但是銷售費用增幅依然高達48%，第三季度銷售費用同比降低到21.7%，依然高於9.41%的銷售收入增幅。顯然，其銷售費用的壓縮並不成功。

　　銷售費用的壓縮遲遲無法取得實效，很重要的一部分原因在於其銷售系統冗員太多。鋻於此，進入2011年第四季度，美的集團開始對各産業集團及事業部下達“人員優化通知”，實為裁員舉措。

　　源起：渠道變革，對標格力

　　美的銷售系統緣何冗員過多？這緣起于美的自2007年開始實施的渠道變革，改變了以往各地總代理的模式。

　　美的渠道對標格力模式。(圖片來源：經理人雜誌)

　　具體而言，其當年的渠道變革方案為(如圖三)：美的輸出其品牌、管理、政策支持等資源，在各省與原先的一級代理共同組建區域銷售公司；原代理商為控股股東，美的為參股股東；區域銷售公司的董事長由代理商擔任、總經理由美的方面派駐。並且，美的還向各區域銷售公司輸出各類銷售管理人員，以協助代理商經營管理。美的同時承諾，如果區域銷售公司産生虧損，美的將予以財政補貼。

　　美的是一個龐大的多元化企業集團，美的集團作為控股公司，下轄四大産業集團，其中生産家電的就包括“美的製冷家電集團”(即已經上市的大家電業務“美的電器”)、“美的日用家電集團”(即未上市的小家電業務)，兩大家電集團再各自下轄具體的産品事業部(如圖四)。

　　美的集團組織架構。(圖片來源：經理人雜誌)

　　此前美的集團的每個産品事業部都有獨立的銷售系統，也就是説，美的的代理商要從美的購進不同産品，必須分別跟不同的産品事業部打交道。鋻於美的集團複雜的組織架構，其渠道變革也是分階段進行的。

　　美的集團的渠道變革，首先從製冷家電集團(即上市公司“美的電器”)開始。2008年美的電器將空調、冰箱、洗衣機等各事業部的銷售職能剝離出來，成立了“製冷營銷總部”，所有大家電産品通過銷售總部對外銷售。緊接著，美的電器與全國各地的大家電代理商設立股份制銷售公司，美的參股、代理商控股，美的再輸出品牌、人員、管理等政策支持。

　　2010年7月，美的日用家電集團開始效仿製冷家電集團，將各小家電産品事業部的銷售職能剝離出來成立“日電營銷總部”，然後再聯合各地經銷商設立了60個合資銷售公司，美的日電和經銷商各佔部分股份，而美的日電總部向這些合資銷售公司派駐了大量銷售員工。

　　至此，美的製冷家電集團及日用家電集團，分別以合資銷售公司的模式，各自建立起了獨立的銷售渠道體系，各自平行運作，美的集團的渠道變革宣告完成。美的內部一位員工説道：“不知什麼時候猛然間發現，不管是出於業務上的硬性需求，還是出於所謂完善體系的虛設職位增設，總之一時間，在原各事業部內外銷人員調至各自營銷總部基礎上，額外招收了大批員工，內外銷團隊迅速壯大。”

　　美的這套渠道變革方案，實際上最早由格力創造。目前家電行業有三種代表性的渠道模式，一種是傳統的代理商模式，一種是以格力為代表的股份制銷售公司模式，還有一種是海爾工貿的模式。

　　當年國美、蘇寧等家電賣場在跟家電供應商打交道時，因為壟斷了渠道而處於強勢地位。而格力為了避免受制於人，便走出了自建渠道的道路，最終與經銷商組建了省級銷售公司，並通過省級銷售公司設立了像毛細血管一樣遍佈全國的零售店。完成渠道改革之後的格力，無論話語權還是盈利能力，皆優於其他家電企業。

　　衡量企業盈利能力的核心指標—凈資産收益率(ROE)，格力往往高出其他企業一大截。格力之所以能獲得高凈資産收益率，很大程度上得益於其借助渠道所實現的融資能力。它通過下游的渠道商提前支付訂貨款的方式，大量無償佔用了渠道商的資金，這就等於是向下游大量借錢來支持其發展，更重要的是，這筆錢是不用支付利息的。

　　格力渠道模式的好處不言而喻，所以原先採用代理商制的美的集團，逐漸對標格力向其靠攏。

　　對比：美的渠道“形似神非”

　　既然美的渠道對標的是格力，那麼接下來自然要問，對標之後的成果如何？我們以美的集團旗下的上市公司美的電器(即大家電業務)作為代表，跟格力電器進行一些橫向對比。

　　美的與格力歷年ROE對比。(圖片來源：經理人雜誌)

　　圖五是美的電器與格力電器歷年來的凈資産收益率對比，由圖可知，美的電器的凈資産收益率始終相差格力電器一截(2007年美的電器高於格力電器並非經營導致，美的電器由於轉讓易方達股權而使得2007年ROE大幅上升，若扣除投資收益，則低於格力)。

　　以2007年為渠道變革的分界點，美的電器的凈資産收益率差距相較于格力，並沒有顯著縮小。也就説，美的的渠道變革並未導致其盈利能力顯著改善。

　　格力渠道模式的另一個顯著特徵是，賬上存在大量預收賬款。“預收賬款”的多少能夠直觀反映家電企業對下游經銷商的強弱勢。預收賬款佔銷售額的比例越大，意味著越是通過“先付款訂貨、後生産發貨”的模式運作，其無償佔用經銷商的資金就越多。

　　美的與格力預收賬款佔總收入比值。(圖片來源：經理人雜誌)

　　如果美的電器與格力電器的渠道模式相近，按理其佔用渠道商貨款方面也應該呈現出相同的特徵。圖六是美的電器與格力電器各自歷年預收賬款佔銷售收入的比值，從數據分析來看，以2007年作為渠道改革的分界點，其渠道改革之後對下游的佔款能力並未有實質提升。“預收賬款”佔銷售收入的比重，依然在低位徘徊，而格力則是繼續穩步提升。以2009年及2010年為例，格力電器預收賬款佔其銷售收入的比例分別達到20.81%及19.74%，而美的電器對應的兩個數字僅為2.13%及2.41%。也就是説，格力電器對下游的佔款能力是美的電器的近10倍。

　　顯然，針對下游經銷商而言，格力的品牌明顯比美的要強勢得多，因而，即使渠道模式相同，格力電器能大量從經銷商預收貨款，而美的電器卻難以實現。

　　對此，知名家電分析師劉步塵接受《經理人》採訪時分析認為：

　　“第一，説明美的對經銷商的管控能力不強，他沒有辦法做到讓經銷商主動地預先付款。大規模佔用下游渠道商的貨款為自己所用，這是任何企業都想實現的，格力能夠讓下游渠道商心甘情願地提前預付貨款，説明他對渠道商有強大的凝聚力及號召力，他管控渠道商也就得心應手，而美的卻沒有能力實現這點。”

　　“第二，説明下游經銷商對美的的忠誠度並不高。為什麼忠誠度不高？因為相較于格力而言，美的的‘平臺力’不及格力。首先，經銷商忠誠與否最大的考量就是能否多賺錢，以空調單品為例，格力的規模要大過美的，而且格力空調毛利率始終高出美的一大截，格力給經銷商的讓利空間就更大一些，相較而言賣格力的産品就比賣美的的産品利潤率更高。其次，多年以來格力也通過銷售政策鼓勵渠道商提前付款，比如，提前預付款能夠享受到更多的折扣優惠，不提前預付款不但無法享受折扣，而且進貨種類也受限制；連續多年的政策執行下來，格力的經銷商已經習慣於先付款給格力，而且也很放心把錢放到格力手裏，而美的則沒有培養出經銷商的這種忠誠度。”

　　如此看來，渠道對標格力之後，美的似乎並未取得“看齊格力”的理想效果。

　　糾偏：渠道軟著陸，準備“過冬”

　　當然，美的集團的渠道變革並非沒有取得任何效果，至少在促進銷售額的增長方面還是功勳卓著的。其近年大規模的合資銷售公司建設，以及更進一步的城鄉三四級市場的專賣店網絡強勢滲透，有力地促進了其銷量的擴張。

　　據家電業內人士估計，美的集團包括製冷家電與日用家電兩大系統在內的營銷人員總數，在高峰時期達到近萬人規模。業界普遍認為，美的的營銷系統擴張“有量沒有質”，採取人海戰術的方式強推銷量，導致營銷系統機構臃腫，人均貢獻率過低。在市場高速增長的時候，這個矛盾可以掩蓋，並且在發展中解決矛盾，但一旦市場增速降下來，困局必定要顯現出來，美的集團派駐在各合資銷售公司的大量人員成為沉重的成本負擔。

　　美的集團的毛利率較低在家電行業並不是什麼秘密，即使是其旗下毛利率最高的製冷家電集團(即上市公司“美的電器”)，其毛利率過去兩年幾乎都低於格力電器5%以上(如圖七)。

　　美的與格力毛利率對比。(圖片來源：經理人雜誌)

　　顯然，如果毛利率過低，向合資銷售公司派駐的營銷人員過多的話，將迅速侵蝕掉其毛利。所以，從其毛利率情況來看，美的並不能長久支撐一個龐大的銷售隊伍。

　　因此，從毛利率對比來看，美的的毛利率並不能支持其像格力一樣，遊刃有餘地採取合資銷售公司的渠道模式。市場增長好的時候，美的可以靠收入的增量來彌補，一旦市場增速降下來，美的營銷系統裁員就變得不可避免。

　　2011年12月，美的製冷家電集團將全國60多個銷售公司的董事長、總經理召集回廣東順德開會，會上傳達三點意見：一是銷售體系減員增效、壓縮成本；二是相關的預算費用由總部下放到銷售公司；三是銷售公司自負盈虧，總部不再進行補貼。

　　如果生産大家電的製冷家電集團依靠其稍高的毛利率，還可以將銷售隊伍龐大的合資銷售公司模式運作下去的話，那麼毛利率大大低於製冷家電集團的美的日用家電集團，其合資銷售公司則完全陷入了困境，無法支撐大規模的銷售隊伍。

　　家電分析師劉步塵説道：“美的這幾年過度膨脹的就是其日用家電集團，且毛利率、凈利率都相對偏低，對企業的貢獻率並不大。”

　　美的日用家電集團內部有關人士更是直言不諱：“合資銷售公司模式在空調等規模大的産品方面是有效的，但在品類多、單價低、毛利率低的小家電領域，似乎有些水土不服，本來我們就準備調整，這次行業的冬天到來給了我們調整的機會。”

　　一方面，因為合資銷售公司模式在小家電領域本身就不是太匹配，另一方面，由於美的日用家電集團模倣格力的渠道模式較美的製冷家電集團要晚，2010年才開始正式實施，尚未完全成型。因而，美的基本放棄了小家電領域的合資銷售公司模式，2011年11月，日用家電集團決定將60余家區域銷售公司直接砍掉50家，僅保留11家，被砍掉的全部恢復到原先區域代理商的模式。因而，日用家電集團銷售系統的裁員規模遠比製冷家電集團大。

　　一位美的日用家電集團內部人員這樣描述了一番其渠道變革的亂象：“2011年8月才實現整合的部門沒過3個月便被拆掉；部分事業部三年內大動了四次；個別業務部門一年內換了4個領導；外銷市場裏一些小區域不停地更換名字、兼併拆分。”

　　未來：轉型與闖關

　　娃哈哈董事長宗慶後對其所經歷的2011年做了如下一番概括：2011年我最大的感悟是八個字“基礎不牢，房子要倒”。不少企業在順境中往往盲目擴張，一味求大求快，忽視發展的質量，根基不穩，一旦經濟形勢惡化、調控政策一齣臺，很容易就陷入困境，甚至連生存都成了問題。做人做事都還是腳踏實地比較好一點，打下紮實的基礎，才能在逆境中順利過關。

　　宗慶後這段自省用來形容美的集團，似乎更為貼切，甚至可以作為何享健反思的藍本。

　　在外界的眼裏，美的是一家典型的“營銷驅動型企業”，以“做大規模”作為第一訴求，似乎不把海爾從頭把交椅拉下誓不罷休。圍繞著這個目標，其營銷思路從兩個方面進行落實：推廣層面的“空軍部隊”不遺餘力地進行立體式品牌傳播，美的的形象廣告幾乎隨處可見，此舉措可謂之“持續暖場、營造氛圍”；銷售層面的“地面部隊”則擺開陣勢拉長戰線，幾乎跟所有競爭對手進行肉搏戰，此舉措可謂之“四面出擊、血拼銷量”。

　　正是美的的“營銷驅動基因”，使得其在研發方面的投入遠遠不足，在美的人的概念裏，只要有一批狼性的銷售隊伍，其他都不是問題。由於銷售系統在企業內部的話語權過於強大，註定研發部門相對處於邊緣化地位。

　　美的集團可以説是國內産品線最長的家電企業，其究竟有多少産品類別甚至美的內部人都沒有辦法説出精確數字，僅僅其主要産品線就幾乎跟國內所有知名家電企業展開正面交鋒。

　　　美的在每涉入一個細分市場都會選擇重金投入，並且用價格戰來跟該細分市場的老大貼身肉搏，最終贏得市場份額、贏得規模，美的也因此成為了“行業公敵”，甚至有媒體戲謔同行們面對美的時的心態—“防火防盜防美的”。

　　美的集團在2010年末實現銷售額突破千億目標之時，2011年又迅速提出了“五年再造一個美的”的目標。如今行業冬天近在眼前，何享健終於意識到必須由“粗放型”向“精益式”轉型。

　　美的由“規模導向”向“利潤導向”的轉型中，最大的挑戰會是什麼？美的集團一位不具姓名的高管向《經理人》表示：“擺在首位的是要轉變管理層的思維意識”。

　　這已經涉及到調整美的集團多年來所形成的商業價值準則了，要實現這種思維轉變談何容易？

　　何享健，這位駕駛美的航母四十餘年的船長與舵手，將會給出最終的答案。