在所有跨國金融機構的全球戰略中，中國可能是一個被重復最多的成長故事。中國今天擁有全球最大的四家銀行和兩家保險公司。根據預測，中國將貢獻未來5年全球保險公司保費增長的四分之一以上，在未來10年可能超越美國成為全球最大的銀行市場——任何一家跨國金融機構的戰略佈局中，都會把這個大蛋糕看作是全球低迷金融市場中的一線曙光。

    不過，在華經營十年甚至二十年之後，外資銀行和保險公司卻沒能在這個盛宴上分到預想中的一杯羹——同市場整體走向對比鮮明的是，外資金融機構今天佔中國銀行業資産的不到2%，保險業總資産的約4%。不少外資金融機構因此縮減甚至退出了在中國內地的投資：某歐洲大型銀行最近暫停了在零售銀行業務上的繼續拓展；而在十年的經營後，紐約人壽也撤出了與海爾的合資保險公司。

    政策壁壘通常被責難成所謂橫亙在外資金融機構之前的不可逾越的“長城”。但筆者認為，政策僅是一部分原因，很少有外資機構真正反思過內因：即在組織架構、運營模式、産品設計和人才策略上，他們的中國戰略及執行是缺少競爭力的；更鮮有機構願意承認之所以缺少競爭力，原因在於他們對中國市場缺少長期投資的承諾和信心，以至於在市場份額及本土人才資源競爭中敗下陣來。

    好消息是，我們認為這些問題對於有著卓越全球資源的外資機構而言是可以解決的。放眼未來，我們看到中國金融市場仍然是最有吸引力的市場：到2025年，中國內地中産階層的規模將達5億左右，這直接對應了未來巨大的個人理財和融資需求；而快速發展的中小企業仍將有巨大的融資需求得不到滿足——上升中的市場需求將讓外資金融機構更有機會發揮所長，而國際品牌以及長年經營所積累的風控能力、企劃能力，也是內地金融機構所無法企及的。

    對於外資金融機構而言，在下一個十年徹底融入本土市場，把自己當做本土金融機構參與競爭，應該是第一戰略主題。

　　對此，筆者的具體建議是：

    一、要有著眼長遠、符合自身能力的戰略。外資金融機構的全球董事會和CEO必須認識到的一個現實是，在中國市場取得成功需要花很長的時間，往往長到超出他們個人在位的時間。

    外資金融機構要在中國市場取得成功不是百米賽，而是一場馬拉松——所有的戰略設計、投資規劃和能力建設都必須以此為出發點。經驗顯示，外資零售銀行或壽險公司在一個新興市場取得盈利通常需要十年的耐心。韓國是一個可參照案例，其從1996年開放國內壽險市場開始，到三大合資保險巨頭開始盈利，耗時整整十年。

    一個好的中國戰略，也必須考慮到一家外資金融機構的實力和自身優勢——因此不同公司的戰略佈局是不同的：有些著力於打造“小而美”的業務組合，主要服務母公司的全球客戶；有的則全面投入，自身發展和戰略投資兩條腿走路。經營模式不同，對其需要做出的戰略投入、網點佈局和能力建設都有不同的要求。所以，戰略無所謂好壞，關鍵是要符合自身的能力和優勢，而且一旦確立，要在最高管理層達成共識，持續推進。

    二、要有本土化的業務模式。中國是一個高速發展、差異化巨大的市場。這要求外資金融機構必須改變其全球通行的集中化、標準化的運作模式，適應中國市場的環境。

    中國幅員遼闊，內部差異巨大。麥肯錫的一項調查就發現，同樣收入水平的北方人比南方人在投資上更加保守，對價格更加不敏感；客戶需求的地方性差異意味著，外資金融機構在中國需要放棄在母國執行多年得心應手的集中化和標準化的運作模式。組織架構上，外資金融機構通常採用國外通行的“大總部”的事業部、職能條線垂直管理的架構，但簡單照搬的後果是內耗嚴重、決策效率低下、對市場反應慢，並且無法發揮各地分支機構領導人的“企業家精神”。

    三、要有本土化的管理團隊和人才策略。重造人才戰略，改寫外資機構在優秀本土人才眼中“玻璃天花板”或“外資大鍋飯”的形象，這對於管理相對保守的外資金融機構是需要魄力和勇氣的：改變考核、改變獎金方案、改變股權激勵、改變職業路徑，甚至改變核心管理層的聘用標準——對的方案才能找到對的人。

    外資金融機構還要善於留人。我們的研究表明，高管團隊的穩定和企業的業績高度相關，在其他海外市場是這樣，在強調人脈積累和市場經驗的中國更是如此。一些公司在中國通過長期激勵、股權激勵和為人才提供長期的職業發展和晉陞的機會，大大降低了管理團隊的流失率。

    四、要處理好和國內合作夥伴的關係。由於監管限制，很多外資金融機構選擇和本土機構進行戰略合作，獲得進入中國市場的機會。然而70％的外方合作夥伴對結果並不滿意。據我們觀察，要打造成功的合作夥伴，有三個方面至關重要。

    一是“個人關係”：找到一個對人際關係和中國文化敏感的人做中國業務的領導要比一個純粹的技術官僚有效許多。同時，優秀的全球CEO必須要花時間去建立和維護與合作夥伴最高領導的私人紐帶；二是開宗明義，明確各自經營目標和責任劃分。成功案例的一個共通點是：在合作之初就清晰界定好雙方的責、權、利，用白紙黑字明確下來，並且植入到公司治理和管理流程中去；三是要有合理的運營規劃，控制好成本。在公司選址、出國會議和加強人才本土化等方面精細運作，通過成本杠桿與本土機構競爭。

    筆者以為，在中國金融市場獲得成功絕非易事，但市場還年輕，大有可為。制定一個清晰的長期戰略、打造本土化的業務模式、吸引和保留本地人才團隊和經營好合作夥伴關係是所有希望把中國打造成為“第二個本土市場”的外資金融機構在未來十年必須要回答的問題。

    （白德范係麥肯錫公司全球資深董事、徐軍係麥肯錫公司全球副董事）