作為中國互聯網領域的“老兵”，連續創業者陳一舟是與這個産業在中國一起成長起來的，別人經歷過的，他基本都經歷了(泡沫、光鮮的融資紀錄)，而別人沒經歷過的，他也“嘗試”過：賣掉自己的公司、買別人的公司，以及大大小小的“失敗”：千橡出生不久就遇到SP的寒冬，隨後是Web2.0的冬天，即使趕在中國概念股海外上市窗口關閉的前兩周上市，上市後日子也並不好過，寒冬中股價不斷下滑，互聯網第一波成功者微博也依然虎視眈眈。

　　但見慣寒冬的他，知道如何在狂熱時保持頭腦冷靜;也知道犯錯後如何自我進行調整，更重要的是，他用資本構築了中國第二代互聯網公司中少有的平臺初具規模、業務相對完整的戰略佈局。在冬天裏盤點他的經驗，尤其重要。

　　一直以來，陳一舟都被外界視為一個“善於資本運作和整合資源”的創業者。他曾經創造了中國互聯網公司的融資紀錄，他買了大量創業公司和項目，他還在今年把人人送到了華爾街，而且僅僅幾個月之後，他又斥資8000多萬美元收購了56網。11月，人人公司7240萬美元賣掉所持藝龍股份，陳一舟三年掙得5100萬美元。與此同時，像許多中國概念股一樣，人人網也經歷了股價的大起大落。其實這些在不缺錢的時候大額融資的背後，原因之一是源於一個連續創業者深深的危機感，二是資本市場對於一個互聯網連續創業者的信任。

　　“互聯網發展的客觀規律就是，先要圈地，那你就得有足夠的錢。地都沒有，房子也沒蓋，怎麼收房租?”這是陳一舟總結的創業經驗。他説人人公司上市之後，所有的産品和項目都要以人人網這個平臺為核心。“2006年之前我們是到處找種子，遍地撒網，後來受打擊了，所以之後全力圍繞人人網做文章。”

　　據説，當年陳一舟與周雲帆、楊寧在美國準備創業的時候，三個人想過三個項目：學亞馬遜做電子商務，但覺得太燒錢，放棄了;學亞信做通信，又覺得距離互聯網太遠。最後決定做ChinaRen。“因為當時美國有一家叫做GEOCITIES的網站，做校友錄的，發展得很好，我們就決定做這個。”

　　為此，陳一舟還回國見了他的大學同學雷軍。“我倆都是讀的武漢大學，我本來在物理系，後來轉到計算機系，就與雷軍成了同班同學。”陳一舟説。兩個人當時在雷軍的車裏爭論了一下午。雷軍説你這個項目距離錢太遠了，而陳一舟説這個有前途。很快，雷軍做了卓越網，陳一舟做了ChinaRen。

　　但是，ChinaRen終究沒有熬過那次“嚴冬”。在陳一舟看來，不是概念太早，而是當時“搞到的錢太少”。這次經歷給他的教訓是，要想創業，手上一定要有足夠的“彈藥”。

　　去年下半年，陳一舟發現華爾街可能正在迎來新一輪IPO“窗口期”。“我們當時的一個判斷是，每次上市活躍期最多一年，一般半年。如果你的公司情況比較不錯的話，趕快做好準備，只要時間一到馬上就上。”也正是從去年下半年開始，陳一舟開始對手裏的各項業務進行分拆，一切為上市做準備。

　　“後來有人查過，華爾街股指開始下滑，就是從人人公司上市前兩個星期開始的，這個和我們真的沒有半點關係。”陳一舟説。

　　“為你的客戶而抓狂”

　　《創業邦》：你現在的創業狀態是什麼?

　　陳一舟：因為社交網絡是一個特別大的事，以前沒有人人網的時候，挺著急的到處找。現在就像德州撲克，市場發了你一副好牌，何必去換新的牌呢?這個牌已經很好了，多少人都看著眼饞呢，何必去嫉妒別人?即使未來互聯網行業有比社交網絡更流行的或者看起來更加光明的商業模式，我們也不會盲目地去追求。

　　我最近把郵件的落款都改了，原來是“一萬年太久，只爭朝夕”。我最近把它改成兩句話：一個是“為你的客戶而抓狂”，就把用戶當作上帝，其他的事兒都別想。第二句是，“發明”(Invent)，把這兩件事情做好就行了，其他的東西像掙錢能力、企業價值、員工滿意度等都是自然而然就好了，只是時間問題。

　　《創業邦》：你對微博擔心嗎?

　　陳一舟：首先我覺得二者是不同的東西，任何東西長到一定的程度，就不太容易長那麼快了，不可能是無限制的，包括微博。人人網長的速度沒那麼快，但我們總是在長。目前人人網的激活用戶數有1.37億多，月活躍用戶數從年初的2000多萬，漲到現在的3700萬。我覺得這是比較健康的。我們不關注其他公司怎麼弄，只關心我們實名制的SNS這一畝三分地。我們相信這塊地會越來越大，而且這是未來的趨勢。

　　《創業邦》：你的信心來自哪?

　　陳一舟：我們相信，現在每一代年輕人的教育程度越來越高，然後他們對實名制更加接受。相反，年齡偏大的網民，使用實名制並不習慣。

　　所以，我們賭兩件事情：第一，中國的網民中，接受大專、本科教育程度的用戶群越來越多;第二，中國的網民或者説整個中國平均收入越來越高，大家的時間就值錢。

　　當用戶的時間越來越值錢，我們可以讓用戶在很短的時間裏，比如説每天花20或30分鐘，非常有效率地完成與幾百個好友保持社交關係，比其他的通訊工具都要有效率。也就是説，其實我們給用戶創造的最大價值就是幫用戶節省時間，讓用戶在最短的時間內做他想做的事情。我們給他創造的價值越大，市場價值就會越大。

　　《創業邦》：在別人的大機會面前，如何保持淡定?

　　陳一舟：我個人覺得，微博滿足的更多是人們對資訊的需求，實際上它對搜索引擎的壓力更大，特別是在手機終端。

　　在人人網，大家也有分享各種資訊的需求，所以實際上我們也是在變相地爭奪資訊的市場。但是除此以外，人人網的好朋友之間還是以分享一些私人照片和狀態為主。這種東西天生不太適合在一個公開的網絡上運行，否則用戶的隱私甚至信息安全都會出問題。比如，人人網現在每天有將近100萬條的LBS地址定位信息産生，但是這個模式在微博上很難跑起來，因為名人是不願意把自己的地址公開的。

　　所以每一種産品都有它的優勢。微博的優勢很明顯，簡單易用、資訊實時更新，包括能夠提供訂閱的服務，他甚至搶了搜索引擎的業務。但是他不是所有的事情都能做，我們也一樣，所以我們只能去把該做的事情做得特別好，有些不該你做的事情，就只能看著人眼饞，我們也從來沒有想過要去做。

　　《創業邦》：你的收購戰略，是買人還是買項目?

　　陳一舟：我不覺得資本上的這種頻繁舉動，會給公司創造最多的價值，公司最大的價值還是在運營和創新中産生的。人人公司沒上市的時候就做過收購，所以我們對資本的使用並不陌生。但是從本質上來説，我們不認為純粹靠並購就能做成一個特別成功的公司，這永遠只是一個輔助手段。

　　所以，對收購還是比較機動和靈活，現在公司內部的好種子已經挺多，如果能夠把手上好的種子都百分之百地孵化成功，我就挺高興了。當然，如果在未來的幾年，還有什麼好的種子會入我們的法眼，完全有可能會把它弄進來。

　　然後收購的第一天就要想清楚，到底是買人還是買一個資産，買校內網的時候我們很清楚，主要是買資産，其次是買人。這些創始人是留不住的。如果你買公司或者技術是為了這個團隊的話，那在設計收購條款的時候一定要有綁定的條約，一定要讓他留至少3~4年。他有地方賺更多的錢，而且有一種成就感。

　　《創業邦》：那之前的邏輯是什麼?

　　陳一舟：2006年10月份收購校內的時候就已經非常清楚了，以前還不清楚。貓撲轉門戶的時候就覺得可能有點問題。因為門戶是一個老的商業模式，我們去做好像也沒有獨特的優勢。在砸了很多錢以後，看到這個方向也不是完全對，就把貓撲又轉回做社區。然後就想，比這個社區更大的商業模式是什麼，而且還比較適合我們?

　　後來，實名制的社交網絡一齣現，我們一下子就看準了，認為這個模式肯定能成功。因為1999年做ChinaRen的時候就是靠這個成功的，現在也沒有理由不成功。YouTube是比Facebook更早成名的一家公司，它很早就被賣掉了，所以引起了廣大中國創業者的興趣和追捧。我記得很清楚，YouTube出來以後，中國就有300家公司做視頻網站，吸引了大量的創業團隊和投資。Facebook沒有融資，也沒有什麼報道，所以大家不太知道。而我們正好懂這個東西，所以在競爭對手不是很多、沒有太多的錢在做這件事情的時候就進來了。視頻的熱潮把很多的創業團隊都吸進去了，讓我們有一些喘息的機會。

　　所以從2006年開始，我們一直在這方面迅速地擴張，其他的事情卻在收縮。包括現在，雖然看上去我們的業務都很複雜，實際上都是圍著人人網轉的——糯米網是屬於社會化電子商務，遊戲是一個變現的工具。

　　從2006年到現在就沒有改變，而且未來5年也肯定不會變。因為我現在還真的沒看到既適合我們的，又比人人網和實名制社交網絡更大的商業模式。可能會出現，幾率很小;而且我們是否抓得住，這又是另外一個條件。這兩個條件都符合的商業模式，我還沒看到。