王慧萍

　　目前，以城商行為代表的中小銀行在風險管理方面，無論是外部環境還是內部的管理能力和手段都面臨著巨大挑戰。外部是我們面臨的經濟和社會發展當中的一些問題，是幾十年來在特殊的經濟轉型時期形成的歷史問題———可能無論是大銀行，還是小銀行，都需要共同面對。從內部來看，城商行這幾年的發展速度普遍比較快，資産規模、機構數量以及人員結構的變化都有了質的飛躍。但是，管理鏈條的加長、客戶數量的增加和新監管要求的出臺，對城商行風險管理的技術、手段、工具都有了更高的要求。此時，城商行一些先天不足的缺點就會暴露，如人才儲備不足、IT持續建設上跟大銀行比弱勢明顯，這些因素都會制約小銀行風險管理能力的提升。下面我簡要地談幾個關於中小銀行風險管理的觀點：

　　第一，戰略定位決定了銀行的風險管理機制。小銀行的核心定位，即究竟想做什麼樣的銀行，要走到哪去，這是風險管理機制的基礎。定位適合且明確了，可能方向上就不會有大的問題，在風險管理實踐中只是技術、手段和工具的問題。現在倡導小銀行走差異化發展的道路，建設特色銀行，那麼差異化和特色體現在什麼地方？在什麼區域、什麼範圍，差異化到什麼程度等，都決定了銀行風險管理機制的基礎和方向。比如，包商銀行的戰略就是小企業金融服務集成商，目前最主要的産品就是小企業貸款，相配套的就是“六項機制”，而六項機制與傳統的風險管理內容是有很大區別的。

　　第二，小銀行最大的問題還是盈利模式。之前，我們主要關注信用風險，現在各家銀行都在強調操作風險、流動性風險、市場風險等等。可能就目前的市場情況，中小銀行的流動性風險管理很關鍵。一方面是市場上流動性持續緊張，這在以前是沒有出現過的；另一方面是流動性風險表現了整個資産負債結構的匹配情況，體現了整個銀行的資産負債管理水平，這個對小銀行來説非常的重要，這方面的專業人才也比較缺。但這些方面，每家銀行都在積累經驗，我們可學習和借鑒的榜樣也非常多。小銀行通過自身的努力，比如團隊的建設和人員的培訓、制度的完善等，通過具體的努力，風險可控基本上還是能做到的。

　　對中小銀行來説，最大的問題還是能否保持較高的盈利水平。小銀行要做百年老店，就得讓員工一直有希望，股東對你也滿意，政府每年的稅收也在增長。如果沒有持續的、較高的盈利水平，這是不可能的。現在，一方面，隨著利率市場化的逐漸深化，小銀行成本高的問題、溢價能力弱的問題將逐漸顯現，未來現有的盈利模式還能不能持續？另一方面，很多客戶做大後，投入大銀行的懷抱裏去了。因為我們的産品結構相對單一，不能滿足大中型客戶、中高端客戶的金融需求。這就需要我們在盈利模式上不斷地創新，要圍繞客戶的需求，發掘我們小銀行的優勢，比如機制、市場敏感性和團隊凝聚力等優勢，使優質客戶永遠跟著我們走。

　　第三，小銀行的風險管理文化是關鍵。我認為風險管理文化與加強內控、提高風險管理的技術手段、運用風險管理的新工具相比，重要性不相上下。大家都知道在信用風險領域，儘管內控機制、審貸分離、風險經理等制度流程越來越完善，但一線的客戶經理仍然起著非常重要的作用。客戶經理對銀行有沒有歸屬感和責任心，直接影響銀行對客戶信用風險判斷的質量。客戶經理在營銷拓展中，是否會心甘情願地考慮銀行自身長遠的風險因素，放棄眼前短期業績或者其它的誘惑，這取決於員工的對銀行的忠誠度和銀行的風險管理文化。小銀行在風險管理機制建設上，投入的人財物的絕對量要遠弱于大銀行，因此，對小銀行來説，風險管理文化的作用也就更為重要。