一週市值蒸發超百億 樂視現金流危機提前引爆

公司 來源:中國證券報 2016年11月08日 14:42 A-A+
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　　 在樂視控股董事長賈躍亭發佈告全員信，自曝現金流危機後，11月7日，樂視網股價再跌4.68%。自11月2日以來，短短4個交易日，公司股價累計跌幅達14.62%，蒸發市值128.31億元。賈躍亭認為，樂視的現金流危機源於非上市公司體系，而樂視網運營良性，現金流很好。不過，業內人士指出，樂視通過關聯交易，採用非上市公司體系保上市公司的模式，樂視網難以獨善其身。

　　 中國證券報記者了解到，樂視的現金流危機爆發在意料之中，但被提前引爆還是出乎很多機構的預料。有機構人士指出，賈躍亭提出的“告別燒錢階段，聚焦已有生態”的戰略調整也勢必對樂視生態體系，特別是樂視網的定價邏輯産生影響。

　　 危機提前引爆

　　 樂視現金流危機的曝出實屬意料之中。

　　 “實際上，今年以來，我們一直在討論這顆‘不定時炸彈’什麼時候被引爆，只不過這麼早暴露出來令人感到意外。”長期跟蹤樂視網的某大型公募基金研究員劉麗（化名）告訴中國證券報記者，“本來我們覺得樂視網48億元的定增和樂視汽車10.8億美元的融資都到賬了，起碼還能撐到明年下半年。”

　　 現金流危機的提前暴露也超出了賈躍亭本人的預料。他表示：“我們原本預計明年下半年樂視才會進入階段性調整，但過快擴張提前把挑戰拋給了我和管理團隊。此次是樂視第二階段調整，預計需要一到兩年時間，體育和汽車的週期會更長一點。體育業務現在的調整相對較小，依然會保持較大投入。”

　　 事實上，已有資金先知先覺提前撤離。11月2日，樂視網放量大跌7.49%。這一沒有任何先兆的下跌引發了市場的種種猜測。“當日收盤前的那一段時間，很多機構投資者特別恐慌，不知道什麼原因導致放量大跌。賣出還是持有，一時不知該如何抉擇。”劉麗表示。

　　 一位接近樂視的人士告訴中國證券報記者，隨著樂視生態體系全面展開佈局，公司高層在今年早些時候已經感覺在現金流方面力不從心。10月19日，賈躍亭從美國回來後，召集了幾次高層會議，反思樂視目前面臨的危機，並開始考慮戰略調整事宜。

　　 樂視網被波及

　　 在賈躍亭看來，樂視的資本結構分為三部分：上市公司樂視網；LeEco Global，也就是樂視的非上市公司體系；樂視汽車。此次現金流危機便是由LeEco Global和樂視汽車引爆。

　　 在11月6日發佈的全員信中，賈躍亭指出：“一方面樂視汽車前期投入巨大，陸續花掉100多億元自有資金，直接導致我個人對LeEco的資金支持不足；另一方面我們的融資能力不強，方式單一，資本結構不合理，外部融資規模難以滿足快速放大的資金需求。結果我們無法把力量集中在一個點上。糧草供應不及時，後勁已經明顯乏力。”

　　 直接的導火索則是樂視手機供應鏈出現問題。樂視官方數據顯示，樂視手機兩年時間累計銷售1700萬台，帶來了巨大的成本壓力。據了解，今年銷售高峰期樂視手機一個月採購成本就達30億-50億元，並傳出了欠供應商貨款達百億元的消息。賈躍亭也承認，樂視手機前端發力狂奔，後臺服務卻無法提供充分支撐。近幾個月來，供應鏈壓力驟增，再加上一貫伴隨LeEco發展的資金問題，對手機業務持續發展造成極大影響。

　　 即使是在LeEco Global和樂視汽車深陷現金流危機的情況下，賈躍亭仍認為，樂視網的發展非常健康，不存在現金流問題。不過，在劉麗看來，樂視這種通過關聯交易，用非上市公司體系保上市公司的做法不可持續。這從股價上也能看出來，雖然現金流危機出在非上市公司體系，但最終還是傳導到樂視網的股價表現上。在樂視生態體系盤根錯節的關係中，樂視網難以獨善其身。

　　 “兄弟公司中，包括樂視致新、樂視手機、樂視體育和樂視Par都替樂視網承擔了很大的現金流壓力。對樂視整個生態體系而言，實際上是左手倒右手的問題。這次是樂視手機引爆現金流危機，下次就可能出在樂視體育上。”劉麗表示。

　　 戰略調整存挑戰

　　 據中國證券報記者了解，賈躍亭發佈全員信自曝現金流危機後，機構的觀點發生了明顯的分歧。一部分機構認為，樂視的現金流危機最終被引爆，對公司的影響整體偏負面；另一部分機構則認為，賈躍亭並沒有投子認負，而且股權激勵和定向增發已經套了那麼多人，股價應該差不多跌到底了。

　　 不少機構投資者關心的是，賈躍亭提出的“告別燒錢階段，聚焦已有生態”的戰略調整，將對樂視生態體系特別是樂視網股價産生什麼樣的影響。“樂視網是那種典型的‘反身性’的公司，成長性與公司股價相輔相成，發展戰略的調整將在一定程度上影響樂視網的定價邏輯。”劉麗表示。

　　 賈躍亭表示，樂視的生態戰略必須快速進入第二階段。“LeEco旗下各子生態將從燒錢擴張轉向做深做透市場；從獨立快速奔跑轉向組織間真正化反、主動跨界創新、聚焦生態價值創造；從粗放經營轉向價值挖掘和提升，快速、極致、高效服務高價值規模用戶人群。”

　　 與之相對應的是，樂視的節奏和戰略路徑也將調整：七大子生態獨立奔跑、快速擴張告一段落，在第二階段聚焦現有生態。具體而言，七大子生態縱深發展，非上市公司板塊業務要以經營為導向，上市公司要以實現全面盈利為目標；子生態之間必須強強化反，不斷創造全新生態價值；全球化戰略擴張告一段落，階段性聚焦現有中國、美國和印度三大區域價值市場，分步取得真正突破；組織能力要與戰略節奏高度匹配，實現組織能力的超前建設，有效承載第二階段戰略。

　　 “我個人還是看好樂視的發展模式，但在發展路徑和節奏上確實存在很多問題。公司戰略收縮也是明智之舉。但在攤子鋪得這麼大的前提下，戰略調整如何執行存在很多挑戰。”劉麗表示。（任明傑)