宋文洲與渣打銀行之間的余值糾紛，孰是孰非難有定論。但這一案件，卻將諸多外資銀行的戰略短板顯露無遺。

　　自2005年底陸續獲得人民幣業務牌照以及法人資格之後，多數外資行在中國市場的策略是主打高端市場。從策略上看，這個選擇並沒有錯。受多方麵條件限制，外資銀行寄望一下子鋪開網點與中資銀行全面競爭並不現實，而通過自身品牌影響力來圈佔高端客戶，確實是差異化競爭的有效手段。

　　但不幸的是，這一戰略啟動不久就遭遇了席捲全球的金融危機的考驗。如果讀者有心，可以仔細回想一下2008年至2009年間國內理財市場的紛繁亂象——不僅是外資行在理財市場上遇到了麻煩，大部分中資銀行也遭遇了大面積的客戶投訴和理財糾紛。

　　時至今日，為何中資銀行的理財糾紛早已風平浪靜，唯獨外資銀行遭遇的理財糾紛難以收尾呢？筆者認為，其中的關鍵原因就是外資銀行現有策略過度依賴所謂的“高端客戶”。

　　理解這個問題並不難。中資銀行由於在內地市場耕耘已久，不僅在高端客戶方面有所積累，更重要的是基礎銀行的客戶群體非常廣泛。

　　以工行為例，該行截至2011年底共有2.82億戶個人用戶，其境內分支機構網點數也達到驚人的1.66萬個。以客戶數量而論，這説明在中國13.4億人口中，約每5個人中就有1人是工行的客戶。基礎銀行客戶規模的龐大，意味著穩定的收入來源。就算客戶沒有太多資産，其最基本的存款、貸款和結算業務也仍然能夠給銀行帶來收入。隨著近年來網上銀行等電子渠道的迅猛發展，如此大規模的客戶基數並不必然意味著網點成本的上升。而坐擁如此龐大客戶群體的銀行，僅僅依靠渠道費用已經可以傲視群雄，高端理財佔總收入的比重僅是微乎其微的一部分。

　　此外，由於擁有眾多基礎銀行客戶，中資銀行在遇到理財糾紛時亦願意通過一些非常規手段安撫客戶，比如其他業務手續費的減免等。這並不是説中國人做事喜歡“私了”，其核心原因在於客戶並不僅僅只買了理財産品，客戶還有存款以及其他很多業務要在銀行辦理。

　　反觀國內外資銀行的現狀，網點佈局最完善者目前仍然沒有超過200個網點。這一局面，實際在一定程度上也局限了外資銀行在基礎銀行服務上的表現。而由於沒辦法累計更多的基礎銀行客戶，不少外資行只能依靠中高端客戶形成收入來源。

　　這種業務格局，要麼一直業績高歌猛進，要麼就會碰得灰頭土臉。相比較中資銀行理財糾紛中幾萬元的標的資産，外資行高端理財中動輒幾百萬上千萬元的糾紛，雙方也很難在心平氣和的狀況下達成和解協議。誰來賠？誰又能賠得起？

　　如果我們將視野放得更遠，來檢索一下本輪次貸危機全球市場中投資銀行與商業銀行分別面臨的類似糾紛。相似的格局依然存在——我們常常能夠聽到某某投行爆出巨虧案例，但甚少聽到某某商業銀行爆出巨虧案例。

　　原因很簡單，大家的商業模式不同而已。