文/西木1984

　　十一年前的一個金秋，年輕的楊元慶率領一幫聯想高管前去美國矽谷考察學習，在參觀訪問了IBM、微軟、惠普、英特爾等IT業巨頭後，楊元慶等人不但沒有因聯想與這些企業的巨大差距而産生畏懼心理，反而豪氣淩雲地提出“聯想在十年內進入世界知名品牌行列”的目標。

　　2011年，在並購IBMPC業務六年後，聯想集團鄭重宣佈：成功實現國際化。那些曾將楊元慶的豪言理解為一種年輕氣盛的人，怎麼也沒想到，十一年之後，他真的做到了，甚至遠遠超過了當年設立的遠大目標。

　　著名丹麥哲學家克爾凱郭爾在《基督教的激情》中説“只有向後看才能理解生活；但要生活好，則必須向前看。”企業和人具有同樣的生存目的，一家依靠20萬元起家的企業，憑藉的正是不斷“向前看”的精神，才讓自己在風雲詭譎的競爭中脫穎而出，成就了一個值得我們誇耀的“崛起”。

　　回首來時路，聯想的成長道路上充滿了艱辛和激情，灑滿了苦鹹的汗水和歡悅的笑聲。從2000年開始，談論聯想的書開始陸續出版，比較有名像《聯想無限》、《聯想再造》，這些書都反映了聯想一路走來的顛簸故事。但這些書大部分是在宏觀的基調中或講述柳傳志的創業故事，或全景式的描寫聯想的成功，鮮少有具體論述聯想國際化路徑中的酸甜苦辣。

　　而這本《再聯想》無疑添補了這項空白，是了解近十年來聯想國際化征程最好的一部書。作者張小平根據多年來對聯想的觀察和了解、對創始人柳傳志的採訪、以及對聯想集團的實地調查研究，截取聯想發展進程中最重要階段---走向世界的十年來描述聯想精神，客觀而詳盡地述説了聯想從科技公司向國際化集團公司轉型的艱辛歷程。

　　實現國際化是每個中國企業的夢想，但是在中國真正實現國際化的企業沒有幾家，可是聯想成功了，並且不敗反強。我們當然會問，它是如何做到的呢？對此，作者分別從聯想國際化的戰略創新、業務模式、團隊建設、企業文化、品牌推廣，以及市場打造等多個方面，披露了聯想是如何一一化解國際化過程中遭遇的政策、文化、市場、財務等風險，成為中國首家國際奧委會全球合作夥伴、收購IBMPC業務、金融危機中迅速從鉅額虧損到全面贏利，甚至進軍移動互聯網領域等焦點事件背後諸多的內幕與細節。

　　那麼，聯想成功的核心秘訣是什麼？用柳傳志的話説，離不開一個好班子。那什麼才是一個好的班子呢？在這裡，作者援引了柳傳志談對班子建設的看法：“建班子是第一位的，先是建班子，沒有一個意志統一的、有戰鬥力的班子，什麼定戰略、什麼帶隊伍，什麼都做不出來。不論在什麼情況下，班子的團結永遠是企業發展的首要條件。”

　　正是在這種理念的指引下，聯想在跨出國際化步伐之前，就已經開始著手排兵布陣建班子了。要走出國際化，首要是搭建國際化團隊，因此在並購IBMPC業務前，聯想便已規劃好了公司未來國際化後的領導班子。隨後，我們可以看到在新聯想的13位集團管理層中，來自IBM的人士佔了6席，包括CEO、全球首席運營官、首席市場官、産品開發負責人等重要職位。這樣的人員佈局，讓聯想避免了企業並購，尤其是中國企業國際化進程中的人員流失、高層“動蕩”給企業帶來的不利影響。

　　注重本土人才的成長---這也是搭班子的一步。早在2000年，柳傳志就以“非執行董事”的身份退居二線，將大權移交給未來領導聯想國際化的領導人楊元慶，讓他獨自面對國際市場的驚濤駭浪，經受錘煉和磨礪。而針對中高層領導班子的培養，聯想則實施從並行崗位編制到薪酬預算傾斜；從“儲備人才指標化”到“TOP100計劃、”“繼任者計劃”和“國際輪崗計劃”等多方面的人才培養機制，培養出了一批優秀的本土國際化人才。劉軍、陳旭東、喬健王曉岩等這些經過“爬雪山、過草地”鍛鍊出的優秀人才，為聯想穩固中國大本營、衝鋒印度、保衛俄羅斯，舞動巴西以及攻佔北美市場打下了堅實的人才基礎。

　　管理團隊對於國際文化能否快速適應及成長，是關係到聯想國際化成敗的一個核心點，而彌合中西兩種文化的最佳路徑便是培育出一種新的公司文化。為此，聯想提出了“坦誠、尊重、妥協”的團隊溝通文化，提煉出為一個共同目標，不折不撓的“贏文化”，特別是融入了彌合中西兩種文化的“雞尾酒文化”。楊元慶本人對“雞尾酒文化”十分重視，據説在他的郵箱裏專門設了一個“雞尾酒文化”文件夾。從結果看，“雞尾酒文化”對融合聯想並購後多方文化起到了舉足輕重的作用，成為一項範圍最廣、時間最久、系統性最強、參與人數最多的一次文化融合行動。

　　2008年年底接受《南方週末》採訪時，柳傳志坦言，從創業以來的十幾年時間裏，對他影響最深的有兩本書：一本是《再造宏基》，一本是《基業長青》。一本好書如一瓶好酒，可澆胸中塊壘。而這部《再聯想》中的聯想的這些成長經歷、幕後故事以及得失教訓，對於無數想走出國門加入國際化行列的中國企業來説，無疑是展學習和研究的好範本，聯想的寶貴經驗值得吸取。