“怎麼能這樣？！”東風日産乘用車公司副總經理任勇在電話中生氣地説道，“任何員工，哪怕他是掃地的，都有權利隨時進出這個門！”

　　這位在商場歷練多年，脾氣耿直、雷厲風行但性情溫和的老總，臉上浮現出少有的怒容。此時，他正在外地出差。

　　任勇發火的原因其實很簡單，或者在不少人看來，只不過是件普普通通的小事—東風日産辦公樓的五樓，是企業的“核心人物”任勇本人，以及東風日産總經理松元史明、黨委書記周先鵬的辦公室所在地。因此，行政部門出了一項新規，科長及以上級別的員工才可以刷卡進出，並據此設置了電腦程序。“程序調整好之前的這兩天，把門打開，讓員工隨意進出。”任勇嚴厲地説。

　　事情到此還不算完。任勇回到東風日産總部所在地廣州花都後，立即召開企業高層的封閉會議。他把管理層中的中國人日本人全部召集一起，討論公司文化。這次會議上，所有高管對照《東風日産行動綱領》，對企業出現的不好的苗頭進行反思和批評。“甚至有民主生活會那樣面對面的批判。”任勇説。

　　近年來，令這位東風日産中方最高統帥最擔心的，就是擁有一萬四千余名員工的企業出現“大企業病”，在文化上形成官僚作風。如何把大企業做小，保持小企業那種對業績的孜孜追求、對成長的強烈渴望、對效率的固執堅持，保持組織的靈活性和先進性，以及與基層員工的順暢溝通，是他常常思考的問題。也因此，給外界的感覺是，任勇乃至整個東風日産，都在某些看似普普通通的事情上斤斤計較，吹毛求疵，甚至盯著一些很過分的細節。

　　“整風運動”

　　東風日産由日産公司與東風汽車公司于2003年以1：1的股權比例合資成立，目前年産值已由當初的80億元上升至近千億，年銷量從6萬多輛增長至2011年的80多萬輛，發展速度連續多年保持3倍于行業平均水平。與其他合資汽車企業內部摩擦衝突愈演愈烈不同，獨特的東風日産文化，成為公司競爭力的重要組成部分，也成為其他合資車企爭相學習的標桿。

　　任勇從不避諱合資之初，由於雙方文化和價值取向的巨大差異，給企業造成的嚴重危機—來自中日兩國的管理層都站在各自母公司的立場考慮問題，沒有考慮合資公司的利益，加之日方嚴謹和講求規則的文化與中方務實靈活的文化摩擦和衝突不斷，致使銷售額大幅下滑，企業不得不停産整頓，由此誕生了汽車業著名的《東風日産行動綱領》。企業出現任何摩擦，先考慮合資公司的利益，對照《行動綱領》進行反思，尋找解決方案。“從那以後，公司的辦事效率、雙方的融合和溝通效率都提升了很多，並在企業發展過程中，逐漸催生出東風日産的新文化。”任勇説。這種新文化改變了日本企業的刻板和對數字的依賴；摒棄了東風這個老國企的官僚主義和泛行政化的弊端，也修正了東風風神時期(東風日産的前身)過度依賴市場機會的問題，形成了更加穩健、積極的新文化特質。“對東風日産熟悉的人，有人説我們像民營企業，有人説我們像外資企業，實際上我們是真正的國企，而且是央企。”東風日産相關負責人如是表示。

　　現在回想起來，任勇仍然感謝那段艱難且充滿痛苦的日子，正是由於那個時期的深刻教訓，加速了合資雙方溝通融合，為東風日産後來的超速發展奠定了基礎。他也常常懷念那個令他終生難忘的東風風神時代，只有幾十名員工，但所有人都激情滿滿，工作效率極高。這種激情和效率，如何有效地在規模日益龐大、組織架構日益複雜的東風日産承接和傳遞？

　　任勇的作法是，每年組織專門討論企業內部組織、文化、業務等問題的高管論壇。實際上，這也是東風日産每年例行的“整風運動”。在這個論壇上，每位高管都要重溫《東風日産行動綱領》，之後形成《高管宣言》，從上到下認真傳達。在任勇看來，既然是“小企業”，倡導什麼，反對什麼，都要讓所有員工清楚明白，都要大張旗鼓。

　　“這幾年我們一直在反思大企業可能出現的通病，比如本位主義、官僚主義、經驗主義，等等，尋找杜絕這類問題的方法，提高整個團隊的競爭力。”東風日産市場銷售總部副總部長楊嵩説。

　　2011年11月，東風日産年度高管論壇在黃山召開，主要議題是內部流程的完善和科學管理問題。“管理一個萬餘人的企業和管理十幾個人的企業是有很大差別的。小企業流程太多，反而會降低靈活性、影響效率，但萬餘人的大企業，無論是縱向、橫向都有很多流程，我們期望通過高管論壇，將2012年內部的流程進行梳理和優化，讓它更加規範、更加精細、更加高效。”任勇對《經理人》説。

　　營銷變陣

　　2011年12月21日，東風日産花都第二工廠正式竣工投産。儀式現場，任勇向外界高調宣佈了2012年增量20萬，銷量100萬輛的目標。

　　100萬不僅僅是個數字，完成這一目標，意味著東風日産正式進入中國汽車業的主流陣營。對任勇本人而言，這個數字還代表著一份沉甸甸的責任—目前，一汽有年産銷超過100萬輛的一汽大眾，上汽有年産銷超過100萬輛的上海通用，但作為國內第二大汽車企業的東風集團，旗下尚沒有一家企業産銷超過100萬輛。“東風日産作為集團旗艦，銷量衝過100萬輛責無旁貸。”任勇説。

　　要實現這一目標，任勇坦言“很難，很糾結”。前兩年車市好的時候，東風日産受困于産能，所有工廠超負荷生産來滿足市場需求；第二工廠投産，産能限制終於被解除—2012年，花都、鄭州、襄陽三大生産基地的産能將達到100萬輛。但是，火熱的市場局面卻不復存在。據任勇預測，2012年中國車市的增長幅度約為5%左右，在這種很低速增長的外部環境下，東風日産憑什麼能完成近24%的增量？

　　“外界質疑肯定有，但東風日産信心也不小。”任勇笑仍然瞇瞇地説。為此，東風日産推出了自主品牌“啟辰”，並拉開了營銷體系組織變革的大幕—這是東風日産成立8年來最大規模的一次變革，以提升整個組織的決策速度和管控水平，像小企業那樣靈活高效。

　　2012年1月1日起，東風日産正式擯棄原有的大區制營銷組織架構，開始推行權限更加下沉的區域營銷部制。這次變革，對東風日産來説是顛覆式的。“按照原有的大區制，東風日産的營銷由總部的多個職能部門統管—銷售部有銷售督導直接管地區的銷售，售後服務部有售後服務專員直接管售後服務的業務，市場部有市場專員管專門的市場營銷，水平事業部有水平專員管水平事業。這種組織架構的好處是可以一竿子插到底，但壞處是橫向沒有整合，專營店得同時對四個職能部門，專營店一線得有四個人。”任勇向《經理人》介紹説。

　　實際上，如何使營銷網絡的效率最大化，如何提升管理的幅度和管理效率，是任勇一直在考慮和研究的課題。橫向整合方面，東風日産在推動主打車型天籟上量時就在內部專門成立過一個跨職能團隊天籟CFT(Cross Function Team)，整合各部門資源，從效率、質量、深化度、精細度四方面提升新天籟營銷的策劃力和執行力。此後，任勇開始研究美國的大區制，以及大眾汽車在中國的省級經理營銷管理制度。“東風日産一直由隸屬總部的督導到各個大區進行管理，這樣可以有一個清晰的結構，效率也是最高的。但企業規模更大之後，這種全國統管的方式，對區域市場的重視和尊重，對各個地方的消費習慣的尊重和現地化的管理，包括反應速度和適應力方面都會發生一些偏差。”任勇説。

　　最終，東風日産既沒有採用權力過度下放的美國式營銷組織體系，也沒有採用效率較低的德國大眾式，而是創新性地採用了一種任勇認為最適合東風日産的三維組織體系。按照楊嵩的解讀，這種組織體系由三個“軸”構成：地區軸—設立東西南北四個營銷部，負責區域市場銷售管理，地區營銷部負責人向總公司彙報，省去了各個營銷店必須有多人對接總部各職能部門的麻煩；品牌軸—成立啟辰事業部，將NISSAN品牌和啟辰品牌採取分網銷售；職能軸—在原銷售部、市場部、銷售服務部、經銷商支持部以及水平事業部的基礎上，增加數字營銷部；把銷售督導和市場專員、水平專員合併，把按照職能分的模式變成按照消費者為導向的模式，只針對保有客戶和意向客戶設立服務專員和銷售督導。

　　“以前的模式是自上而下的決策拉動，現在是自下而上的顧客拉動。”任勇説，“今後的戰鬥不是由司令部指揮，而是由前線指揮，司令部提供支持。地區營銷部、品牌部等是一線，他們最了解消費者，最了解經銷商需要什麼，我們是在後方提供支持，這樣就是需求拉動、顧客拉動的管理體制，這樣的管理文化才能夠讓管理實現高效率。”這種管理理念，與華為總裁任正非所倡導的“讓聽見炮聲的人來決策”同出一轍。

　　全價值鏈競爭力

　　東風日産的高管們經常會提到2011年7月16日，基於新天籟平臺的SUV車型樓蘭在雲南發佈時的情景。當時，平日性格內斂的任勇甩開撐傘者，在酒店外的露天舞臺上冒雨激情演講，一任雨水打濕他的頭髮和西服，盡顯豪情和霸氣。此時，經過3年的奮發努力，新天籟已由弱勝強，成為中高級車銷量冠軍。

　　但是，高速的增長、優秀的業績，絲毫沒有減少過任勇在經營企業中的危機感。“我們一直是在資源受限的情況下成長起來的，創立的時候只有2000多萬的啟動資金，經不起任何風浪，必須是如履薄冰，小心謹慎。我一直在總結，風神時代也好，到東風日産初期也好，能有好的發展，是因為每一步都踩在點上。每一件事情，可能晚做兩三個月企業都沒有效益。這种經歷，也使我時刻擔心，一步走錯會出現什麼問題。”任勇説。

　　這種危機感，直接導致了東風日産全員對標及反思文化的形成。産量十幾萬台的時候，對照50萬台的企業尋找弱項和補強方案，産量50萬台的時候，又對照100萬台的企業尋找短板和突破課題。這種反思和對標年年開展，自下而上，從生産車間到管理和職能部門，最終上升到公司層面。不斷與更大的企業對標，也使東風日産始終不驕不躁，保持了小企業的思維。

　　“作為主流合資車企中成立最晚的企業，各方面的能力不可能一蹴而就。知道自己弱在哪，我們就會用自己的方法，把別人的資源和能力為我所用，從全價值鏈上構建自己的體系。”任勇所説的，正是他常常挂在嘴邊的“整合資源、匯集能力，構建全體系、全價值鏈的核心競爭力”。

　　這種整合資源的能力，在自主品牌啟辰的運作過程中得以充分發揮。任勇深知，與通用和大眾相比，自主開發能力是東風日産的短板。於是，推出啟辰“品質聯盟”併發布《啟辰品質聯盟綱領》，採用全産業鏈共同研發的思路，整合汽車製造、零部件配套、銷售服務三大領域中的最優秀企業，打造出一個完全開放的聯合開發平臺，集成轉化産業創新成果，確保從採購到售後全産業鏈的高品質。“通過這種方式，使我們有了一個超越競爭對手的開發平臺。”任勇頗為自豪地説。

　　不斷地對標，不斷地學習和創新，超速地成長，也使東風日産在諸多方面成為中國汽車行業以及日産全球的標桿—在日産全球聯盟30多個工廠排名中，第一名是東風日産花都工廠、第二名是襄陽工廠。

　　什麼時候，讓東風日産完全擁有大企業的思維方式？産銷200萬輛的時候，還是産銷500萬輛的時候？在任勇看來，這根本不是個問題。像小企業那樣追求速度和效率，像小企業那樣靈活，是東風日産永恒的追求。