[導讀]也許幹到我退休，可能還是國內的業務比海外大，但是我絕對相信TCL的未來一定是海外業務會比國內業務大，做不到這一點不能説是成功

　　口述│李東生 TCL集團董事長 採訪整理│本刊特約記者 房煜

　　很多人認為TCL有國際化情結，其實這也是從全球企業發展規律來看的，TCL是從事消費電子産業。在消費電子産業裏，全球比較成功的企業都是全球化發展的，無一例外。無論日本、韓國還是歐美企業。所以中國企業一定不會例外。所以這個方向我認為是沒有錯的。至於用什麼樣的方式來推進國際化，就要看不同企業不同的選擇。

　　TCL的國際化實際始於1999年。走出國門第一站是越南，我們進越南是源於亞洲金融危機，原來我們就有海外業務，但主要是做ODM為主的。那一年人民幣是沒有貶值的，周邊國家的貨幣都在貶值，所以我們外銷代工業務下降得非常快，如果按照原來的業務模式繼續代工，就難免受全球經濟波動的影響，最好的方式還是要嘗試自己在國外建立自己的渠道、培養自己的客戶。我開始有了這樣的想法，所以1999年就選擇將越南作為一個試驗田先走一步看看。

　　選擇越南的原因主要是考慮越南挨著我們近，各方面的支持比較方便。另外越南華人的經濟還很發達，所以當時想借助華人經濟圈的力量。

　　1999年進入越南之後我們一直在做國際化。我們花了四五年的時間，海外業務是小有斬獲。當時我們在東南亞市場、在中東市場、在俄羅斯市場、在印度市場我們都取得了一定的進展。但由於我們企業的基礎比較弱，品牌的影響力比較小，所以一直在全球最大的兩個市場歐洲和北美是沒有進去的。此外，並購項目有個機會的問題，2003年的時候湯姆遜彩電業務做得不好，他就想放棄自己的彩電業務，找到我們，我大概看了他們公司業務的情況，我就説你可以用重組的方式並購，用股權並購的方式來做我可以考慮。

　　為什麼強調股權並購呢，因為我們看到了風險，我們並沒有認為是一個天下掉餡餅的事情。看過它的業務虧損狀況後，我就知道這個事情是有風險的而且風險比較大。所以我當時提出合作的前提是不購買，用股權並購。此外，業務作價要用業務估值的方式而不用實際凈資産來算。我當時提了這麼兩個前提，你同意了我才能往下談。後來湯姆遜的總裁表示董事會同意按照這個方向來討論。所以在2003年9月份，我就組織了一個工作班子開始和湯姆遜進行談判。這個談判歷時8個月，最後的合同是在第二年5月份才最後確認的。

　　這個過程中吸引我們的地方在哪呢？從業務來講有比較強的互補性，我們的業務集中在中國和新興國家市場，它們的業務主要是在歐洲和美國，市場有互補性。第二，我們小組去了它們三個研究中心新加坡、美國、歐洲，我們感覺它的技術能力比我們高一個檔次。因為當時湯姆遜在CRT電視、模擬電視擁有全球最多的彩電專利，大部分專利都在它手上，技術能力比較強。第三，和市場渠道互補相關的是有一個全球性的産業結構，産業結構和我們也有互補性，它的工廠主要是集中在波蘭和墨西哥。所以它們的製造工業鏈的全球互補性，渠道、市場、客戶的互補性包括技術能力的提升，都是吸引我們做交易的主要原因。做了初步分析之後，我們覺得是有能力克服、減少虧損的。它的虧損主要是來自於北美，我分析了它們的産品結構和成本結構，它們的成本很高。我們當時給飛利浦做代工，我們也可以掙到錢。如果我們把飛利浦北美産品的成本平抑到墨西哥那裏去的話虧損是可以減少一半的。所以我們判斷是可以做的。

　　現在看來還是有一些沒有想到的。判斷上我們有幾點失誤了，第一是技術轉型之快我們當時沒有想到。因為在那段時間正好是彩電從CRT轉向平板。而平板又是以液晶為主，這是我們當時沒有估計到那麼快的一個方面。另外這個轉型不單只是成品、技術的變化，整個經營模式都有非常顯著的變化。簡單講，液晶電視是市場變化速度非常快的一個産品，這要求企業的速度反應效率要非常高，而湯姆遜是一個老系統，它根本就適應不了，我們自己也適應不了，所以這一次轉型TCL轉的非常艱難。另外，我們自身的管理系統也是不太能夠支持管那麼大的業務。並購湯姆遜的時候，我們的規模還沒有湯姆遜彩電的規模大，有點蛇吞象的感覺。所以這一塊由於我們的管理能力不匹配，也使得一些風險因素比較難控制。

　　但並購湯姆遜彩電的項目不能説失敗的。所以現在很多管理學把我們的案例作為失敗案例來講我是不同意的。一直到今天，TCL依然是中國企業當中彩電銷售量最大的，沒有國際並購我維持不了這個規模。所以現在給我們彩電的並購下結論言之尚早，至少我不認為它是一個失敗的項目，我還是有信心是可以把它做成的。

　　另外一個並購項目是手機，手機是很成功的。簡單講沒有這個並購TCL手機業務可能就存在不下去。當然13年企業拿到第一批執照，就TCL一家還生存，我們90％多都是海外業務。如果當時沒有並購的話我們是撐不住的。所以那一年我做了兩個並購一個很成功，一個還待努力。所以不要急著給我們下結論。

　　在國際化的問題上，有人説我是“百折不回”。其實道理也很明白。從戰略上來看，從中國經濟宏觀大趨勢看，維持了多年高速增長走到了今天。未來十年中國經濟還會增長，但是對比前十年，我覺得下一個十年增長的速度肯定沒有前十年那麼快。中國的市場也是一樣的，市場的需求和增長也是會減緩的。中國在過去三十年的發展中已經從短缺經濟變成了相對工業産能過剩的狀態了，如果只在中國市場打你會發現路會越打越窄。現在從全球來看我覺得有很多新興市場新的市場機會，他們這些國家可能會重復中國過去經濟發展的成功。

　　所以既然在國際化上已經邁出了幾步了一定不能收回，而且要扎紮實實地在一些重點市場把競爭力做深。所以現在這個階段我覺得，國際化業務還是能夠為我們今後的30年成長奠定基礎的。也許幹到我退休，可能還是國內的業務比海外大，但是我絕對相信TCL的未來一定是海外業務會比國內業務大，這才算是成功，做不到這一點不能説是成功。這是我的看法。