知己知彼，百戰不殆。

　　——《孫子謀攻篇》

　　創業者如果掌握了讀心術，能讀懂用戶的心，讀懂投資人的心，讀懂團隊的心，讀懂競爭對手的心，成功似乎就成了件容易事兒，遊藝春秋創始人陳澍就是這樣一個熱愛心理學的創業者，他曾經很“瘋狂”，但卻並不魯莽，他能直面困難，同時追求“均衡”，他給我們講了一個由“跳坑”到“爬坑”的創業故事。

　　1973年出生於北京清華大學的陳澍，被稱為國內保持産品商業化運營成功率最高的遊戲運營專家及製作人。他説有一個很遺憾的前提的就是項目做的少，從業到現在雖然已經12年，經手的項目只有七個，雖然都成了，但並不能説是有什麼自得之處。

　　在初見到陳澍之時，他因為辦公室被開會的同事佔了，正在外面抽煙，穿著藍色襯衣，腰間皮帶上別著手機，梳著一個中分髮型，打扮的很樸實。

　　四人組建創業團隊 創業初期為“錢”煩

　　“當時創業的時候，湊一起的都是幾個副總，由於都是“副”所以之前受到種種限制，不能充分的完全體現自己的行業理想，只有選擇創業這一條路。創業後，自己可以把對這個行業的感受、體驗、知識都盡可能的發揮出來，也有了更多的新空間。”遊藝春秋CEO陳澍在與速途網談起當初創業的初衷時如是説。

　　從過往的經歷中，速途網了解到，陳澍2000年任職于三星電子，參與投資、運營了中國第一代網絡遊戲代表作《碰碰I世代》並取得成功。2002年加盟中廣網，獨立組建網絡遊戲業務，先後代理《破天一劍》、《倚天II》、《飄流幻境》等遊戲産品。

　　陳澍稱，出來自主創業這一步是一定要走的。當時如果早一點的話會是2005年底到2006初，再晚一點2007年怎麼也要出來創業了。到了2006年年底，當時大家都覺得那是一個合適的時機，正好大家都有這個心情，所以就跑出來創業了。

　　在回憶那段過往經歷時，陳澍不覺中點燃了一支煙，“那時候我們有四個人，分工比較有趣。我是做産品的，有一個是專門負責技術的，一個是做營銷和管理的大拿，還有一個是做投融資的。正好是一個非常互補的團隊，四個人湊一起，公司的方方面都齊了。”

　　陳澍稱，那時候四個人組建的創業團隊都非常有自信，但是經濟壓力卻是比較大。在沒有任何投資計劃的情況下，當時湊從了410萬人民幣，就瘋狂的把這個業給創了。現在再回頭看過往的那段經歷，卻是沒有了十足把握。

　　2007年當時的中國網遊市場雖然增長還是比較迅猛，但客戶端網遊發展已經慢慢進入到了高增長的尾期。雖然當時的市場競爭異常激烈，但陳澍自有他的那一套理論。在陳澍看來，遊戲行業就是“體驗經濟”的重要一部分，體驗經濟有一個特點，他跟傳統的市場導向“産業經濟”有個巨大的差別。這個差別是，它一切的價值都是跟著用戶本身的感知去走的。

　　所以如果能為用戶做到更好的服務、産品，這個行業永遠是一個“大藍海”。和其他搶市場份額的産業經濟不同的是，在這裡大家不是爭的你死我活，而是更多看誰能做的更好。

　　遊戲行業內的“坑” 明知也要照樣跳

　　“《破天3》這個産品是《破天一劍》精神的延續，遊戲世界的價值觀是完全延續《新破天一劍》，其它最大的補充是在玩法上。”在陳澍看來，要想滿足用戶更好的服務，首先要保證遊戲好玩。而端遊之所以下滑這麼快，主要的原因就是，很多用戶花了錢之後發現遊戲很坑爹。　

　　陳澍稱，確保可玩性，也就是一直強調的Play games一體化，但首先這個Play很重要。

　　“破天一劍系列”作為遊藝春秋最核心的産品，陳澍稱，它是遊藝春秋所有産品理念的一個體現，主要強調的是遊戲給用戶的自由性，把決策權還給用戶讓用戶去玩，而不是讓用戶去接受我們制定的規則。

　　相關數據顯示，網遊行業經過十餘年的發展，全球市場上網絡遊戲的“遊戲性”一直在倒退。在行業內很多廠商根據自己的意志改變遊戲本身的價值觀，扭曲用戶的價值觀，造成很不良的影響。可玩性的倒退用戶主要體現在用戶玩一個遊戲的權利。而可玩性則是指在有限的時間內，給用戶盡可能多的有效選擇。

　　在陳澍看來，現有的網絡遊戲，大部分都是我和怪之間的故事，其中的數值都是RMB，所有的過程就是用戶一上來就遭到“懲罰”，用戶每天像奴隸和苦力一樣的在做事情，不是玩遊戲。

　　與速途網的交談中陳澍不無感嘆，整個行業如今是千變萬化，是一個“多災”行業，有些創業者不希望走“前人的老路”，殊不知那個“退步中的老路”才是正確的道路。

　　作為一個創業者，陳澍稱，天天準備應對意想不到的問題已經變成了一個常規。學過“博弈論”的人都知道其中有一條最重要的核心叫“那時均衡”，不過用在管理中要在後面再加幾個字“那時均衡是永遠不可能達到的均衡”。均衡可以去調，無論怎麼調不可能真實達到這個均衡，但如果不按這個均衡去走去做，那是死路一條。

　　走過了創業初期“錢”的艱辛，在如今，陳澍稱，最大的困難就是“管理”的問題。在向前的發展中，團隊不斷調整目標，在進步同時還要再不停調整目標。而這個過程中必須要“兩條腿”一塊走路，一邊更加的專業化，一方面還要是整個團隊一致化。在陳澍看來，管理就是一個遊戲，但是一個真實多的遊戲。

　　陳澍稱，“遊戲”在英語的定義是Game，但它還有另外一個中文的解釋是“博弈”，其實管理就是一個博弈。一個公司在發展中最關鍵的是“團隊”而不是團夥。最主要的原始是，我想説明在管理中“合作中的協調關係”才是公司發展過程中最重要的因素。

　　對於如今遊藝春秋的發展，陳澍稱，一致的只是趨勢，不是節奏，公司如今的發展節拍太慢。陳澍半開玩笑的表示，我們是一個純潔的公司，當初我們的志向相當高遠。正所謂“化性起偽”，在做遊戲的時候，我們希望用戶在得到娛樂之外，還能從娛樂深入挖掘到更多的一些感悟，如知識。

　　而公司之所以發展的節奏如此慢，陳澍稱，很多不該發生的錯誤發生了，明知道是坑，照樣跳下去了。但這些遊戲行業內的“坑”是避免不了的，如技術問題、服務問題。不過之前掉下去“坑”多了，在今後的發展中，遊藝春秋的“爬坑”速度將會加快。

　　經理人到創業者 學會把事情分解到最簡化

　　從職業經理人到如今的創業者，陳澍稱，主要的轉變是“責任權利一體化”，責任越大相應的也要得到更大的授權，但授權無論如何首先要想著一個責任體系。進、退，要找到合理的位置，合適的時候上去，上去就要控制住。

　　“你本來可以很擅長的玩一個博弈的局，但是很不幸的是在麻將的規則上又套了一層橋牌，然後兩夥利益不同的人通過你的協調變成了一整局。”陳澍稱，創業者就需要不斷的把自己切成好幾塊，善於把自己將心比心的靈活的切來切去，善於把所以的事情分解，分解到最終最簡化可以處理的合理的地步。這就是身份和責任轉變的最大的關鍵，但這個是無止境的。

　　在陳澍看來，作為創業者行業比他做的成功的比比皆是，但是不管成功大小，都之時暫時的事情。

　　陳澍在工作之餘會看弗洛伊德、馬斯洛等心理學著作，同時他也非常認同弗洛伊德的“人格缺陷説”。在陳澍看來，人的本能的慾望就是追求卓越，而卓越是沒有止境的。在這個追求卓越的過程中，就形成一個落差，變成了“補償的空間”。而遊戲的本質就是用來填補這個“補償的空間”的，這個空間就是價值。在一個遊戲裏，我們管他叫一個補償體驗的疊加。最歸根結底要解決這個問題。

　　在陳澍的理論中，做遊戲就是要在遊戲中找出“集體目標”，然後選擇正確交集的一部分合為一體，以合適的內容提供給用戶進行補償。

　　陳澍稱，他是一個謹慎小心的人，喜歡刨根問到底，找到最根本原因，一旦發現有些問題沒有想清楚，相關的一系列決策都不敢動。作為一個創業者，陳澍稱，怎麼能為一個連自己都想不清楚的東西去負責那，那誰當小白鼠?所以的解決方案和學説裏面“儒家思想”才是最靠譜的。

　　最後，陳澍表示，自己還是一個天使投資人，但和其他天使投資不一樣的是自己只投“內行”。而陳澍稱，自己之所以做行業投資的身份，最根本的原因是，不可能所有的事情通通自己做，那樣“埋沒成本”太高，每個人的擅長點不一樣。遊戲行業之內，我們是天使投資人，不是天使投機人。