李娟

　　申請破産保護後的柯達選擇了“斷臂療傷”。

　　近日，柯達公司宣佈從2012年上半年開始將逐漸停止生産數碼相機、便攜攝像機以及數字相框在內的各種産品。終止這些業務可為柯達每年節省超過1億美元的運營費用。對於眼下急於“尋糧”的柯達而言，這不啻雪中送炭。

　　幾乎在同時，富士膠片則發佈了其重量級單電相機X　Pro　1及一系列新品，並透露正考慮投資陷入財務醜聞的傳統光學公司奧林巴斯，借此擴大光學業務。

　　最新數據顯示，即使在經歷了糟糕的2011年後，富士的市值依舊高達126億美元，與此對應，柯達的市值則已不超過3億美元。

　　柯達與富士，作為膠片時代的一對老冤家，它們曾經主宰著全球影像市場。進入數碼時代後，他們均遭受來自數字影像的衝擊，亦一起目睹了傳統膠卷業務的過氣，開始艱難的轉型。然而10餘年後，這對曾經的難兄難弟卻各自走出了幾近相反的軌跡。

　　掩耳盜鈴VS積極備戰

　　柯達並不缺少技術儲備和創新。從1900年到1999年，柯達的工程師們共獲得了19576項專利，甚至在2012年申請破産保護時還可寄望出售專利求生；柯達也並非不懂潮流，1975年，柯達公司研發出了世界上第一台數碼相機。“哪怕給柯達擦地板，我也覺得驕傲。”柯達的一位員工説，而諸如此類來自員工的褒揚甚多。

　　那是什麼阻礙柯達作出改變？MarketWatch專欄作家德沃拉克撰文認為，關鍵就在於柯達的管理者們一直未能擺脫刀片刀架銷售的思維——當初的Brownie相機之所以推出，關鍵的動機並不是讓大家更好地拍照，而是為了賣它們的膠卷。

　　固有思維直接導致了柯達戰略定位的偏差。由於擔心最大利潤來源膠卷銷量受到影響，柯達一直未敢大力發展數字業務；柯達擁有一大堆先進的數字成像技術，但因缺乏有遠見的戰略指導，一直沒能將其轉化成可持續的商業模式，真正市場化。

　　柯達也為此付出了慘重的代價。2000年到2003年，柯達膠片利潤下滑了70%。2003年底，柯達宣佈停止投資膠片業務，並開始尋找轉型之路。此時環視四週，數碼領域已是佳能、尼康、富士們的天下，作為數碼相機發明者的柯達竟無從插足。

　　相比之下，富士在數字化道路上則要堅決得多。

　　“數碼化的浪潮在上世紀80年代就到了，那時候雖然還沒有波及到民用的産品，但這種技術已經影響到B2B産品的領域，比如醫療、印刷。從那時起，我們意識到數碼技術可能會對今後帶來影響。”在接受本報採訪時，富士膠片(中國)投資有限公司副總裁徐瑞馥回憶。

　　“在民用上我們努力研究數碼相機，開發CCD這些核心的元器件；在B2B産品上，我們把計算機CTP的技術應用在産品上；在醫療方面，我們研究開發出富士計算機放射診斷設備，讓醫療影像也實現數碼化。”

　　在徐瑞馥看來，正是有了之前“準確預見並積極備戰”的鋪墊。數碼時代正式降臨之時，富士才能以一種相對平穩的方式過渡進入。

　　2002年，富士産品數字化比例達到了60%；2004年起，富士提出“二次創業”口號，正式開始大刀闊斧的改革，包括大規模收縮原有影像生産規模，同時進行全球性的裁員。富士還確定了未來方向，將高性能材料、醫療和生命科學、電子影像等六大業務定位為重點事業，並向這些領域投入經營資源。

　　多元化VS核心技術復用

　　在進入正式的轉型階段之後，兩家企業亦表現迥異。

　　柯達在1988年以51億美元並購司泰林制藥公司和其他臨床試驗藥劑公司，準備在醫療業大顯身手；富士也選擇進入醫療業，但選擇的是製造能夠控制自由基的藥物(人類的自由基是控制老化的機制)。富士認為，它控制自由基造成照片和底片老化的技術，是創意的原點，可以運用在藥物上。這和業界此前廣為流傳的一種被稱為“技術復用”理論不謀而合。該理論強調公司從自身的研發開始突破，在原有業務領域的優勢之上構建新業務。這種思路又可以儘量躲避開可能的風險。

　　相比之下，柯達當年51億美元的這起與核心業務無關的多元化並購，事後被證明是草率且不恰當的。到了1993年，柯達為了償還一筆債務將司泰林制藥公司出售；2006年，柯達更是一舉清空了旗下醫療影像業務。在買賣之間，柯達耗費的除了精力，還有轉型所需的寶貴資金。

　　博蓋諮詢合夥人高劍鋒如此評價：這是柯達戰略不聚焦的結果。轉型中的柯達進入市場過多，多元化的市場讓柯達很難準確劃定競爭的邊界。

　　如今，柯達寄希望能借噴墨影印機和相關電腦技術打“鹹魚翻身仗”，但這並不容易，因為施樂等大公司佔領市場在前，柯達很可能會面臨“一步趕不上，步步趕不上”的窘境。

　　高層頻繁更迭VS組織架構穩定

　　歐美企業和日本企業在管理上的差異性也直接影響了兩家公司轉型的成功與否。

　　在歐美上市公司的體制裏，要勸説利益分散的眾多股東一致下定決心掉頭轉向從來就不是一件易事。

　　從領導團隊上看，無論柯達現任CEO彭安東還是前任鄧凱達，這些職業經理人都在投資者面前相對弱勢。面對鄧凱達最初提出的公司新戰略，有的投資者認為，柯達的新戰略“非常冒險”。一些激進的股東則措辭強硬：“我們看到柯達就會看到一隻岌岌可危的股票。”

　　此外柯達身上，還帶著美國老企業的一貫“保守”風格。曾任柯達大中華區總裁的陳志軒在談到柯達轉型話題時就説：“想法可以激進，但做事最好還是謹慎些。”

　　富士膠片的轉型遇到的阻力則相對較少。在徐瑞馥看來，日本的股東並不是太性急，他更願意看見以後會給他們帶來什麼收益，而不是只看眼前這一兩年這個公司怎麼樣。

　　另一方面，經營層的穩定性也將有助於推動公司的轉型。在富士，經營層中很多都是這個企業裏面培養出來的員工，鮮有“空降兵”。大多管理層從學校畢業以後就進入富士，他們非常理解富士的根基、優勢、定位必須在哪，而這將有效地保證經營層能夠做出比較正確、大多數員工能夠比較認同的決定。

　　“我不太可能想象如果我們碰到膠卷不行、股東反對的話，把CEO炒了，再從別的地方調來一個，這是不太可以想像的。正因為原來的組織架構一直保持著穩定，才可能大家齊心協力渡過難關。”徐瑞馥説。

　　而柯達高層的頻繁更迭曾多次導致其轉型無法延續。以中國區為例，自原柯達中國區原裁葉鶯離職後，這一職位接連由陳志軒、傅志君、李強擔任，幾乎一年一更換。

　　“葉鶯之後的三位柯達中國掌門，在戰略轉型方面都有自己的思路，但短短時間裏甚至都沒有來得及實施。”一位柯達前管理層人士評述説，如陳志軒希望推進柯達“樂活館”項目，傅志君注重數碼相機的銷售，而李強則更專注于對柯達在中國數千家實體門店的改造。