21世紀的第一個十年，中國自主品牌汽車企業度過了成長的黃金期。中國車作為“中國製造”的一部分開始初顯威力。借助政策東風、地方扶持、市場空白以及模倣和生産的中低端乘用車，自主品牌席捲中國城市和鄉村市場，從零開始站上了600萬輛的銷售規模。

　　進入2011年，這條上升曲線卻陡然下降。隨著政策的轉向、競爭的加劇、需求的提升，以廉價著稱的自主品牌汽車市場空間持續萎縮，市場份額不斷降低。更要命的是，不斷變幻的車型、淩厲的營銷降價、民族大義的求救呼喊，自主品牌的這些傳統招術正在一一失靈。

　　面對政策與市場變局，自主品牌的競爭力在合資品牌面前幾乎土崩瓦解，應對乏力。

　　“從2000年到現在，基本上行業不景氣的時候，自主品牌的下滑會比行業平均水平要快，抗經濟週期的能力要弱。”LMC亞太區汽車市場預測總監曾志淩説。

　　這樣的局面並非沒有徵兆，自主品牌試圖改變低端低價的品牌形象已持續數年，但遇到的難度與障礙也是空前的。2011年，一系列向上演進的努力接連碰壁：奇瑞高端戰略受挫；比亞迪銷量大幅下滑，利潤暴跌；吉利並購沃爾沃遭遇財務挑戰。昔日的自主品牌三駕馬車，家家有本難念的經，而且事關下一個十年的生死存亡。

　　與2010年高達30%多的增速相比，2011年汽車市場的增幅可能不到5%。當前進的腳步戛然而止，未來與方向又一次顯得遙不可及。“自主品牌在這十年中上得很快，實際上是搭便車了，並不是我們的能力提高這麼多，主要是大勢太好了。”奇瑞汽車股份有限公司（以下簡稱奇瑞）董事長兼總經理尹同躍向《中國企業家》描述著自己的反思與焦慮。

　　轉型——這個過去幾年每次面臨危機便不斷被提及的字眼，讓許多人味同嚼蠟，卻又不得不再次宣誓。

　　總部位於安徽蕪湖的奇瑞汽車是轉型路上的老角色，儘管2010年這家地方國企銷售了接近70萬輛汽車，連續扛了十幾年的自主品牌大旗，卻是虧損運營，內憂外患不斷。

　　2011年，安徽省、蕪湖市政府以及董事長尹同躍決心把奇瑞推進“手術室”，通過一系列變革讓奇瑞脫胎換骨，“過去我們也提轉型，但沒有真轉。”尹同躍辯解説。

　　在自主品牌汽車發展的前十年，創業者們大都認為，中國最弱的就是汽車研發能力。殊不知，研發所依賴的技術支撐體系，高效而科學的製造系統，前瞻而強大的品牌塑造能力，同樣是跨國汽車企業的堅船利炮。現在，自主品牌必須補上這一課。

　　不管奇瑞轉型成功與否，眼下奇瑞為走出困局所做的種種努力，都將成為中國汽車自主品牌尋求突破的難得剪影與標本。

　　在這個過程中，自主品牌與合資品牌、自主品牌與跨國公司的關係也得到了新的闡釋和想象。

　　12月的安徽蕪湖，天氣冰涼似水。但尹同躍的心裏卻並不平靜。身為奇瑞汽車的掌門人，他看起來心事重重，以至於説話的聲音有時都低得無法聽清。

　　在他背後200萬平方米的土地上，是高低參差的廠房，以及由3萬餘名員工組成的奇瑞汽車王國。2010年，奇瑞年銷量達到68萬輛，這家成立於1997年的年輕公司，從當時8億資産，發展為資産總額達到434億規模的企業，並已經連續十年蟬聯中國自主品牌汽車銷量第一，連續八年成為中國乘用車出口第一。

　　“汽車是一本書，這本書越讀越厚，過去我們是淺薄了些。”此刻的尹同躍與十年前相比判若兩人，十年前初生牛犢不怕虎，此刻則對汽車行業滿懷敬畏。

　　過去幾年中，奇瑞依靠著讓人眼花繚亂的中低端車型保持著狂飆突進的增長速度，用規模博取了市場地位。對於規模的過分追求一直讓奇瑞飽受爭議，更讓股東不安的是，奇瑞看起來已經偏離了盈利軌道。公開數據顯示，在最近幾年，如果除去數億元的政府補助，奇瑞是虧錢的。今後應該以什麼樣的模式發展，是尹同躍每時每刻思考的問題。

　　2011年，奇瑞面臨的形勢更加嚴峻，市場銷量不但沒有增長，甚至略有下滑。按照全國乘用車市場信息聯席會的公開數據，1－11月奇瑞的銷量下滑了1.9%；當然,下滑最快的是比亞迪（15.4%）,它加劇了人們對自主品牌前途的憂慮。

　　按照往年的思路，奇瑞應該會在2012年到來之際連續推出幾款新車型，刺激市場銷售，然後通過降價促銷擴大戰果。不過，這樣的事情並沒有發生（只在12月推出了一款高端産品瑞麒G3）。

　　事實上，從2010年下半年開始，奇瑞就集中砍掉了一大批車型項目，數量之多令人側目。它所引發的對奇瑞“不利”的一個連鎖反應是，以江森自控（蕪湖）汽車飾件有限公司為代表的一批奇瑞零部件供應商正在與奇瑞商討賠償事宜。原因是，眾多配套商已經為此投入了不少成本。

　　收縮聚焦、逆勢而行，這是奇瑞向外界釋放出的一個新的轉型信號。而從2010年下半年開始，一場更大範圍內的調整措施已經在奇瑞內部緊鑼密鼓地展開。其核心則是從追求規模轉向追求效益，轉向建立一套規範嚴格的研發體系，開發出與以往完全不同的精品車型，從而推動奇瑞品牌整體向上；與此相應，從公司戰略、人力資源體系、生産體系、供應鏈、品牌規劃等都醞釀著深刻變化。

　　當此之時，尹同躍的角色也在發生微妙的變化。2010年下半年，履歷豐富的郭謙升任常務副總經理，成為名副其實的二把手，負責具體的變革工作，而尹同躍則傾向於考慮戰略層面的事務。

　　尹同躍正有意減少公開露面的次數。在有限的幾次公開場合，他呈現的也是反思和自我檢討的姿態。出生於1962年的他已是知天命的年紀，滿頭已是掩不住的白髮，但工作強度跟創業時相比有增無減，太多事情讓他放不下，也不甘心。

　　“自主品牌總是‘被悲觀’，”他頓了一下，接著説道，“我們覺得悲觀是好事。中華民族有種悲觀情結，只有在最困難的時候才能迸發出民族激情，我們國歌也這麼唱的。”他邊説邊用手拍打著桌上的一個石頭盆景，像是在為自己打氣。

　　然而，一個組織的行為方式發生實質性改變難度巨大，如果不遵循一套嚴格的反省與修煉流程，變革就永遠只是領導人的一種意願。

　　“靶子”G3

　　郭謙比尹同躍小兩歲，跟尹同躍差不多高，但看上去卻瘦得多。他曾先後在一汽、北汽和大眾中國擔任要職。在尹同躍看來，郭謙是“非常全面的一個人，做事情的高度、邏輯性都很強，而且毅力很堅定。”

　　與郭謙對話是對記者的考驗。任何問題都可被他迅速化解到其他人身上，極少給出直接的答案，或者乾脆選擇沉默。

　　但沉默不代表無為。瑞麒G3上市的歷程，以及隨後大刀闊斧的清理研發項目，讓郭謙在不少奇瑞員工的心目中留下了專制的印象（他本人對此表示委屈）。2011年12月12日，許久不推出新車型的奇瑞打破了往日的沉默。這一天，瑞麒G3上市，按照原先的計劃，時間應該是在一年前。

　　時任奇瑞汽車工程研究總院副院長的沈浩傑是G3項目的負責人。他告訴《中國企業家》，如果按照奇瑞以往的標準，G3一點也不落後，但2010年質保部卻出乎意料的給G3打出了較低的分數。

　　其實，真正不滿意的是剛剛出任奇瑞常務副總經理的郭謙，以及新任奇瑞研發部門負責人的陳安寧。兩人都在合資公司與跨國企業有著豐富的經驗。

　　沈浩傑被郭謙和陳安寧找去談話，“你在國外都五六年的工作經歷了，你應該知道別人的標準是什麼樣的！”郭謙對沈浩傑説。2000年，尹同躍在一次車展上找到從法國回來在某國內車企工作的沈浩傑，第二年沈就加盟奇瑞，一待就是十餘年。

　　在郭謙眼裏，沈浩傑是一個“知道外面的世界是什麼樣子”的人，有著豐富的産品開發經驗。但沈浩傑交出的作品卻讓他無法接受。按照新的研發要求，奇瑞不能跟以往的研發水平相比，而要對標行業內最高水平，甚至是那些在國外暢銷的進口車型。G3被當成了練習的靶子。

　　如果單純去考察自主品牌汽車企業的技術實力，奇瑞不吝投入的姿態令人印象深刻。奇瑞擁有兩個發動機廠、一個變速箱廠，眾多汽車研究院和龐大的研發隊伍，並在2010年投入使用了投資達15億元的試驗技術中心。

　　在記者到達蕪湖的當天晚上，奇瑞汽車總經理助理金弋波便引領記者參觀其試驗中心汽車碰撞安全實驗室。聯想到自主品牌企業今年以來遭遇的困難，奇瑞很明顯希望以技術實力提升形象與品牌。但問題在於，在技術實力向卓越産品轉化的過程中需要足夠的時間積累，並建立完善的支撐體系，奇瑞正是在此遇到了瓶頸。

　　拿2009年上市的QQme這款車來説，由於決策的衝動、對市場缺乏分析，造成了高成本和低銷量，年銷量不足百輛。按照這樣計算，賣6000年也賺不回來本。接二連三的産品失誤背後，怎麼可能不虧損？而這呈現給外界的感覺就是，“奇瑞的産品線有點失控了。”《美國汽車新聞中國》執行主編楊堅説。

　　實際上，儘管奇瑞曾引入過不少研發方面的人才，但整個研發流程、節點和體系的提升不是一個簡單的過程。奇瑞汽車工程研究院副院長解保新對此深有體會，他拿出一份全英文的汽車研發流程給記者看，而幾年前這份東西即使是與研發部門的部長們討論，幾乎沒人能坐下來看明白。

　　後來，許多人掌握了汽車研發的全部流程，但在從逆向研發到正向開發的轉變中，執行又成了新問題，“由於我們的很多基礎沒有，經驗不足，結果有的流程就被跳過去了。”解保新説。

　　在奇瑞管理者的轉型計劃中，研發無疑成為了重中之重。陳安寧希望改變某些傳統做法，建立更加規範的研發體系，依靠體系的力量造出好車。他發現，如果拿出發動機、變速箱乃至車身、底盤，奇瑞每個單項都很不錯。他的任務是，如何培養一個整體的、深度的系統集成能力，讓每款車的研發決策更科學，回報率更高，“很多金子，怎麼把它煉成一個金塊？”陳安寧説。

　　為此，奇瑞做了一套回報預測的流程和體系，希望由此能改變奇瑞在研發上粗放式的管理方式。“我們不是簡單地説，投太多了，減少投入。而是要保證健康地投入，更負責任地投入。”陳安寧説。

　　在他看來，奇瑞之前的産品質量常被詬病，並不意味著奇瑞的研發水平一無是處。“我們現在做的工作就是把過去十年奇瑞積累的研發經驗，做更好的開發、集成、組合，使整體的可靠性和質量比以前有大幅度的提高。”郭謙也認為，在這方面，G3也算開了個好頭。

　　自除流弊

　　在G3推遲上市的背後，奇瑞研發體系更宏大的變革已經和正在發生著。一直以來，外界最熟悉的就是奇瑞“多生孩子好打架”的研發傳統。奇瑞的研發團隊約有6000人，但同時研發的車型一度超過100款。

　　儘管資源與能力上的捉襟見肘已逐漸暴露，但對於現有研發車型毫不留情地砍掉不是每個人都下得去手的，每一款研發車型不管質量如何，都凝聚了員工和團隊的付出與感情。但是，100多款車型所消耗的資源和可能造成的損失，奇瑞已沒有辦法再承受。

　　從2010年底開始，正在研發的一款款車型開始被陸續砍掉，最後保留的車型數量只有原來的一個零頭。

　　雖然對於轉變的必要性，大家之前已經有過思想溝通，但真的行動起來，那些項目被停掉的人就像被割了肉一樣疼，沒有不哭的。不少人在項目停掉的第二天就交了辭職信，“那種挫敗感是巨大的”。就連尹同躍也承認：“砍項目對我來説也很痛苦。無比痛苦。”

　　有的研發高層在理性上理解公司的決定，但感性上還是忍不住跑到郭謙的辦公室説情。

　　“能不能別砍（項目）了，人都要走光了。”該高層説。“難道你不執行公司的決定嗎？”郭謙一句話就把此人堵了回來。

　　時過境遷。那些走掉的人現在已經在別的企業拿著高薪，但提起當時的情景，他們也表示了理解。“有些産品保證不了投入，保證不了資源，市場也不看好，幹也是個死。”

　　奇瑞下一步的目標是資源整合，通過聚焦資源與投入，真正把車的質量品質做上去。但是在車型被陸續砍掉後，數千名研發人員通過何種方式聚在一起就成了新問題。經過奇瑞經管會的討論，奇瑞決心將原有的各自獨立的研發機構進行大調整，拆除橫向的壁壘。

　　在此之前，奇瑞研發部門主要是由幾大乘用車研究院組成，每個研究院都有多個整車項目同時進行，底盤、內飾、電控等專業人員分散在不同的項目組中。這樣做的好處是速度快，但缺點也很明顯。由於互相之間缺乏溝通，往往導致研發過程中同樣的錯誤重復發生。就連配套商都抱怨説，跟奇瑞的不同項目組的合作，像跟幾個公司在合作，因為每個項目組的流程標準和領導風格都不相同。

　　2011年10月，矩陣式的研發體系架構浮出水面。奇瑞將原先分散在各個項目組的專業人員集中，成立底盤、內飾等專業院，不同的專業院歸屬於技術中心。與此同時，設立開發中心，負責不同的項目開發，項目總監跟著項目走，與不同的專業研究院對接。

　　“變化還是蠻大的，集中在一個項目，特別是在重點項目上工程師的資源成倍增加。對細節深入的程度，現在開展一個項目和過去大不相同。”郭謙自信地對《中國企業家》説，按照全新思路做的車在2013年將會上市，“車的品質和口碑將遠遠好于現在。”

　　對奇瑞來説，研發體系的調整只是第一步。這些年來，奇瑞的規模迅速膨脹，粗放分散的管理模式卻一直沿用至今，各個部門之間存在一定隔閡。

　　尹同躍最不願見到的就是外界認為奇瑞的轉型又是一句口號。必須統一思想。

　　“戰略不是個別領導的思想，戰略必須要變成一個管理群體的思想。大家經過討論形成的思想，才是這個企業的思想。”郭謙説。

　　為此，2011年9月份，奇瑞內部召開了一個170多人的中高層戰略討論會。170多人被分成7組，圍繞産品質量、以人為本、企業文化、品牌戰略、用戶至上等7個領域進行討論。一個組發完言之後，另外六組抽籤選出三組，對其進行點評。這麼大規模的戰略研討會，在奇瑞發展史上還是第一次。

　　為了保證頭腦風暴的效果，郭謙特意挑選了一位善於調動情緒的主持人。他最擔心的是，大家都悶著頭不發言，或者説的話瞻前顧後，無關痛癢。果然，第一次會的效果不太好，“反響不是特別強烈，有人還覺得有點負擔。”郭謙回憶。

　　但等到11月份召開第二次會議時，討論的熱情明顯被調動起來。有的組連續幾次沒有被抽到發言機會，説“不行不行，我們的意見一定要表達出來”。在郭謙看來，“等到第二輪結束，把大家的評價收集起來，基本上這個領域的方向和主要問題就比較清楚了，大家所討論的問題和方向在不斷靠攏。”

　　由於年底的工作比較多，加上春節假期，郭謙將第三次討論安排到了2月份。沒想到有人站出來對這個時間安排表示不滿：“你怎麼一腳給支到2月份了？”

　　與此相配合，奇瑞內部開始大張旗鼓地宣傳轉型，探討轉型，內報內刊刊登領導與員工的轉型思考，試圖通過企業文化的力量讓三萬餘名員工都支持轉型、認同轉型、參與轉型。

　　而更讓尹同躍、郭謙驚喜的是，這些聚在一起的中層幹部如此熱愛奇瑞，對奇瑞的優勢和劣勢都有著精闢的想法，部門之間的隔閡不過是一張“窗戶紙”，一捅就破了。至此，轉型的聲勢和氛圍已經初步具備。

　　體系重構

　　研發體系醞釀調整的前後，奇瑞人力資源與生産體系也在謀劃著改變。2011年7月，前康明斯發動機人力資源負責人劉一民加盟奇瑞，擔任人力資源部部長。劉一民的任務很明確，建立一套全新的人力資源體系支持奇瑞的戰略轉型。

　　他不僅要考慮人力資源整體戰略與定位，更要考慮對員工的開發，對幹部的培養，如何使員工真正做到安居樂業，而這些都必須形成一套科學而現代化的體系。

　　劉一民有著20多年跨國公司的工作經驗，位至跨國公司中國區人力資源總監。用他的話説，“在外資企業也算是做到頭了”。以他的級別，每天工作十一二個小時已經是很辛苦了，但加入奇瑞五個月，他每天的工作時間在16個小時左右。“體力、精力上的付出是空前的”。更讓他內心為之震動的是，他發現尹同躍的工作時間跟他差不多，甚至只多不少。

　　過去的五個月中，劉一民已經將人力資源體系的整體改革方案上交到經管會討論，並且獲得了不錯的反響。他不僅要考慮如何建立一套完備的人力資源戰略，更要考慮如何將人力資源的戰略與企業發展戰略結合起來。

　　“以往人力資源只能維持事務性的運作，比如發工資、招聘。”劉一民説，而這帶來的直接後果就是員工對公司的滿意度不高。

　　上任後，劉一民向員工發放了4000份問卷，其中有一個最核心的問題是：把各種因素考慮在內，你對企業滿意嗎？結果是，只有60%多的員工給出了滿意的答案。

　　“我認為比較低，”劉一民使勁揉了揉太陽穴，接著説，“一個健康的企業，不管是外企還是國內企業，滿意率都應該在80%以上。”他之前任職的外企這一比例是90%。

　　“人事部不是一個衙門，”他説，“三萬名員工都是我們的客戶。”為此，他專門設了一個戰略合作夥伴經理，專職跟一線員工和部門去對接，了解需求，組織資源，解決問題。他還把原來的幹部管理科改名為員工和組織發展科，以更好地跟市場對接。

　　這些還只是他上任五個月的初步成果。實際上，他的腦子裏充滿了“為什麼”，可見奇瑞的人力資源現狀與他的預期相差之大。比如，為什麼不允許工人“二進宮”？公司在員工福利上花了很多錢，為什麼不把這些建成系統

　　人力資本是一家公司的核心資源，任何一項調整都牽一髮而動全身。所以，早在加入奇瑞之前，劉一民就要到了“尚方寶劍”，直接跟公司的最高管理層彙報工作。

　　“我要看到你變革的決心有多大？如果你的決心不大，就是走個過場，我覺得我自己的價值就實現不了，那我就不必了。”劉一民説。

　　與劉一民相比，奇瑞乘用車公司總經理余久鋒身上也不輕鬆。余曾是南京菲亞特的CEO，一年前加盟奇瑞。對奇瑞來説，要生産出高質量的産品，不僅需要出色的研發體系，一套規範的人力資源體系，高效且低成本的生産系統同樣是重中之重。

　　尹同躍看重的正是余久鋒在生産製造領域的豐富經驗。曾經在合資公司的任職經歷使得余久鋒既熟知外方的運作經驗，也在業內積累了豐厚的人脈。對急於向合資品牌看齊的奇瑞來説，這些都是可以用在刀刃上的資源。

　　他面對的是奇瑞的生産領域，包括六個工廠、零配件物流部、出口包裝中心、安保部、生産管理部等諸多板塊，涉及的人數有一萬五千余人，佔奇瑞總人數的50%。

　　很長時間裏，奇瑞的生産管理和製造系統都是自己探索出的一套流程與規範。現在，尹同躍與郭謙希望奇瑞的製造系統能夠展現出競爭力，向合資企業與跨國公司的水平看齊。

　　製造系統的事情千頭萬緒。根據行業共性和奇瑞自身特點，余久鋒把製造領域分成了相互獨立又相互關聯的11個模塊。看得出來，這不是一項容易完成的工作。“這花了我很大的心血。”他重重地拍了拍那個寫著11個模塊的文件夾説。這11個模塊包括均衡生産、效率模型、生産啟動、出口包裝能力、能源管理、物流管理等。

　　説的直白一點就是，余久鋒要為奇瑞生産系統注入一套管理體系或者方法，而且要建立一支能支撐這一切的團隊。

　　舉個例子，奇瑞以前衡量生産效率的指標是人均産量，在余久鋒看來，這並不科學。“人均産量的結果有可能是過度加班造成的，比如説讓工人連續工作10幾天，一天工作18個小時或者12個小時，人均産量也會高，但這種高不一定是好事。真正的行業管理應該用HPV去控制它。”

　　HPV即造單臺車生産所需工時。按照這個指標來衡量，合資公司的效率要比奇瑞高20%。按照余久鋒的估計，基本上要花六年工夫，奇瑞才能達到合資公司的水平。

　　余久鋒感到，奇瑞的幹部太年輕了，而且多數是隨著奇瑞發展成長起來的，他們並不知道外面的世界、行業的水平究竟是什麼樣子。於是，他定時將骨幹員工組成小分隊派出去調研。

　　“自主品牌能否成功將取決於我們能否實現真正的自主創新—不僅在産品層面，更主要的在於體系創新。”羅蘭貝格大中華區副總裁沈軍告訴《中國企業家》，自主品牌應在體系全局的高度，認真思考和探索高效運行的“低成本造車”理念和管理模式。

　　品牌突圍

　　奇瑞最近公佈的一個好消息是，雖然銷量下滑，但2011年前11個月，其累計銷售額已達387.5億元，同比增長22.73%；原因在於産品結構的變化，瑞虎、A3、奇瑞E5、風雲2，以及瑞麒系列等精品車型的銷量佔比，從2009年的46.3%提升到2011年的55%以上。

　　“中國汽車市場已經進入品牌營銷階段，但品牌的積累不是一朝一夕的事，企業必須腳踏實地去做。”民族證券汽車行業分析師曹鶴對《中國企業家》説。

　　2009年，奇瑞曾高調宣佈多品牌戰略，除了奇瑞之外，新增加瑞麒、威麟、開瑞三個品牌，銷售渠道也隨之實施分網策略。每個品牌定位不同，通過品牌數量的增加，達到市場份額增長和品牌升級的雙重目標。但由於內部資源支撐不夠和對外部市場環境的判斷失誤，多品牌戰略被證明走不通。2010年下半年，瑞麒品牌負責人楊波挂冠而去。2011年上半年，威麟事業部也被取消。

　　而同時，其它自主品牌車企的追趕也讓奇瑞感受到了空前的壓力。吉利汽車2010年收購沃爾沃汽車的大手筆從整體上提升了吉利的品牌形象，另一家民企長城汽車的市場銷量更是逆市飆升，大有“黑馬”之勢。“現在你會發現，連長城在質量上和口碑上可能都快超過奇瑞了，這就可怕了。”一位奇瑞高層不無憂慮地説。

　　尹同躍也在反思。“我們要做品質、做品牌，但怎麼做品牌？品牌的基礎是什麼？應該是好産品。”尹同躍對《中國企業家》説，“把産品做好是很難的一件事情。過去大家嘴上説轉型，但公司的架構沒有隨之改變。”

　　在尹同躍看來，“品牌”已經超越了工程師的語言，是一種跨界，是一種生活方式的定義，是生活方式的匯集，是文科語言。

　　掌握“文科語言”並不容易。眼下，奇瑞正聘請羅蘭貝格諮詢公司，對之前的品牌策略重新梳理，並將在未來制定出完整的品牌發展規劃。尹同躍的初步想法是，讓奇瑞品牌不斷往上走，做成中國的大眾或者豐田；旗雲品牌則往運動方向發展，與奇瑞“平行”，類似于現代和起亞的關係。瑞麒則會在奇瑞旗下，延續其高端的定位。不過，在最終的品牌戰略發佈前，這些想法仍有調整的可能。與此同時，奇瑞也頻頻傳出合資“緋聞”，最近被廣泛關注的是斯巴魯和捷豹路虎的合資。

　　自主、引進之外，奇瑞還為其品牌提升祭出一支“奇兵”，那就是觀致汽車。2011年11月28日，觀致汽車（英文名Qoros）舉行了揭牌儀式。觀致汽車前身即註冊成立於2007年的奇瑞量子汽車有限公司，其外方股東是美國量子公司的控股母公司以色列控股集團（Israel Corp. Group）。雖然也是合資造車，但奇瑞的合作方是一傢俬人投資集團，並無實際造車經驗，旗下僅有一家公司研發電動車。與前面自主品牌轉型升級的一系列探索相比，觀致汽車更像是外挂在奇瑞母體上的一塊“試驗田”。

　　在具體的品牌運作思路上，奇瑞也從其它跨國公司那裏找到了參照，那就是類似于大眾與奧迪、豐田與雷克薩斯。儘管對於奇瑞品牌與瑞麒品牌，尹同躍也曾經做過類似的對比，但對於觀致汽車，這種區別被界定得更為明顯。

　　在這家新公司裏，有著與奇瑞完全不同的高管團隊，堪稱豪華—原德國大眾汽車北美公司執行副總裁石清仁（Volker Steinwascher）將出任合資公司副董事長。同時，原寶馬MINI設計總監何歌特（Gert Hildebrand）任觀致汽車的首席設計師。唯一在觀致汽車能見到的奇瑞面孔是郭謙，他的職務是董事長兼總經理。除此之外，它還有獨立的銷售渠道、位於常熟而非蕪湖的全新工廠，以及位於上海的研發中心。郭謙甚至拒絕在觀致汽車的採訪現場談論有關奇瑞的話題。

　　這一切努力能否成功，都要等到2013年及其以後的産品面世後得到證明。

　　“首先是産品力，才有品牌力。觀致現在連車子都沒有，何談品牌？”LMC亞太區汽車市場預測總監曾志淩説。

　　但尹同躍的態度則是：“好飯不怕晚。任何時候只要有好的東西，就會有好的市場表現。”

　　他的樂觀曾在奇瑞歷史上得到應驗。

　　金弋波對2001年的一個場景記憶猶新。2001年1月3日，為了取得生産資質，奇瑞委身上汽集團。當時召開了一個經銷商大會，還舉行了一個發車儀式。在生産了整整一個禮拜後，攢了100輛車，由8輛卡車組成的車隊運出了廠區。在場的奇瑞員工激動得熱淚盈眶。

　　尹同躍對時任銷售公司總經理的金弋波説：“老金，以後我們每天都要往外發這麼多車。”聽起來這像是一個承諾，更是一個目標。

　　“怎麼可能？！”金弋波心想。他發愁的是，要是真有那麼一天，這些車的物流怎麼解決？怎麼賣？賣給誰？

　　但是沒過幾年，尹同躍的話就變成了現實。在金弋波的記憶裏，銷售最高峰的時候，奇瑞曾經一天發出去6500輛車。回首過往，他唏噓不已。

　　十年後，規模已不再是奇瑞面臨的頭號難題，轉變之前近乎“野蠻生長”的發展方式，向“正規軍”們看齊，成為擺在尹同躍和創業團隊面前的新挑戰。此時，郭謙、陳安寧和劉一民等新鮮血液的加入，或許給尹同躍提供了部分答案。他們有些像美國商業史上的第一團隊“藍血十傑”，經受過專業訓練，經驗豐富且目標明確。這會是奇瑞“全新時代”的開始嗎？