滕斌聖/文

　　改革開放早期創業的民營企業家,很多已步入老年,到了“交接班”的關鍵時期。隨著民營企業進入傳承高峰期，一些問題迫切尋求答案：企業是交給子女還是職業經理人？傳承包含哪些維度？傳承的內涵是什麼？

　　傳承的對象

　　民營企業可以分為兩大類：家族企業和非家族企業。在家族企業裏，個人或家族成員絕對或相對控股（比如大於30%），從而對企業擁有難以撼動的控制力，典型例子是碧桂園和娃哈哈。

　　非家族民營企業比較簡單，一般採用職業經理人接班方式，例如聯想和海爾。由於企業創立者的個人股權有限，企業的控制權難以交給子女，所以會尋找合格的職業經理人來掌舵。聯想的柳傳志選擇了楊元慶和郭為，而當華為的任正非可能要傳位給子女的傳言一齣現，便遭到了一些公司高層的反對。所有權的分散，使得企業的控制權難以作為家族財産傳遞下去。

　　家族企業的傳承可以有兩種選擇：“子承父業”或交給職業經理人。一種觀點認為目前中國職業經理人的選拔、激勵和監督機制都不完善，交班給他們會使企業承擔很大的風險。例如，力帆的尹明善認為職業經理人的道德水準尚有疑問，不尊重老闆的利益，成天想出去自己當老闆。另外，在家族企業裏家族成員是一個可靠的無形資源，血緣關係能維繫企業的穩定。

　　相反的觀點認為，子承父業存在相當大的不足。首先，子女未必願意接班，調查顯示，大半的富二代並沒有要接手家族企業的打算。其次，接班人的能力可能不足。在家族內部選擇接班人，範圍有限，後代未必有能力扛起父輩的大旗。第三，如果企業創始人有多個，或者創始人有幾個子女，容易引發家族矛盾，甚至內訌，增大代際傳承失敗的可能。

　　據此觀點，家族企業社會化將是趨勢。隨著企業規模的擴大，外部資金需要進入，股權變得分散，家族從絕對控股變為相對控股。規模擴大意味著家族成員無法壟斷關鍵崗位，必須引入職業經理人，進而形成有實際控制力的管理階層。

　　格力的董明珠和美的的方洪波，可謂職業經理人經營家族企業的典範。企業獲得了持續的業績提升，而董和方也獲得了股權激勵，成為企業的小股東。但是，受傳統文化的影響，絕大部分家族企業優先選擇傳給家族第二代，職業經理人接班難以因為一兩個企業的成功而流行起來，尤其當家族股份佔絕對主導時。

　　傳承的維度

　　傳統家族企業不少是夫妻店、兄弟店。對於企業的創立者，家族企業是家族、股權和事業的結合，三者合為一體，企業就是家族的事業，家族高度控制股權。隨著時間推移，尤其是代際傳承，這三個維度都在發生變化，家族、股權、事業之間逐漸出現分離的狀態。事業在發展，家族成員未必都在企業內服務，而股權也可能變得更分散。“家和萬事興”，在李錦記的領導者李惠森眼中，家族成員在家族公司中要扮演4個角色：家族成員、股東、董事和管理層。2003年李錦記建立了家族委員會，每3個月開一次會，每次會議持續4天。每次開會，他們不談經營，而主要研究家族憲法、家族價值觀以及未來。

　　家族企業在發展階段，以血緣、親緣關係為紐帶的信任機制很有效，有利於企業績效的提升；當企業發展到一定規模後，管理層級增多，家族企業特有的裙帶關係可能導致企業績效的降低。這時候，在家族這一維度上，就需要酌情考慮成員的進入。在李錦記的“家族憲法”中明確規定：歡迎下一代（現為第五代）進入家族企業工作，但要先在家族外的公司工作3-5年才能考慮，應聘的程序和入職後的考核必須和非家族成員相同。

　　有些家族企業，事業發展到一定階段需要“分家”。希望集團在分家之前，創業30年，劉永言等四兄弟珠聯璧合，曾是中國創業家群體中的一個“黃金搭檔”。分家之後，劉永好避免了家族式管理，和職業經理人團隊形成良好的配合關係。

　　分家更多的是在傳承時發生。如果企業有若干規模相當的業務，較簡單的方式是將業務獨立，讓子女們各自繼承一塊，比如香港的霍英東家族。如果難以分割，可以將控制權傳給某一個子女，所有子女平分所有權。這種模式優點在於緩解子女爭奪企業繼承權的矛盾，但可能造成企業控制力分散，難以決策。

　　所以，接班人的股權最好要大於非接班人的股權。例如方太集團，茅理翔的女兒擁有方太14％的股份，遠小于兒子茅忠群的份額。茅理翔認為，股份方面，接班人要有絕對的掌握權，第一代可以在其他方面補償非接班人子女。碧桂園的楊國強更徹底，將其持有的所有股權轉給二女兒楊惠妍作為接班人，持有碧桂園集團70%的股權。

　　傳承的內涵

　　深一步看，民營企業的傳承，不僅包含控制權和所有權，精神傳承也是交接的重要內涵。中國的大型民企，不少是由一位奇才創立的，創始人在企業的發展中發揮著“超人”的作用,企業帶有鮮明的個人特色。創始人精神中的核心本質如能得以保留，對企業的平穩過渡和傳承延續將是積極的。繼任者，需要實現從創業家精神到企業家精神的轉變，家大業大，繼任者最大的責任是“守成”，需要擁有一種更平穩的企業家精神。這是企業繼任者和創業者很大的不同。

　　民營企業的資源和能力與創始人緊密相關，這些資源包括社會網絡和業務渠道、領導團隊的能力、對於當地市場的洞悉等方面。企業的繼承人必須通過長期的培養，才能掌握這些資源，這是提升未來業績的關鍵。因此，企業創立者在培養接班人時應該創造條件讓接班人與企業關鍵的利益相關者建立密切的關係。方太集團的創立者茅理翔號召企業家對接班人的培養要“帶三年、幫三年、看三年”，大概也是出於這種想法。

　　在代際傳承過程中，企業員工的情感、態度和行為能否平穩過渡，是判斷企業傳承成功與否的重要一面。由於企業創始人與企業的密切關聯，創始人成為家族企業的“象徵”。在代際傳承中，繼承者如果與創始人個性品質相似，則其領導形象更易與企業文化相互強化，延續領導認同。

　　（作者係長江商學院戰略學副教授、副院長）