李友與方正集團結合十年。從李友的角度看，是把個人的能力、財富與命運綁在一個難以駕馭的杠桿之上，打開了無盡的可能。此路多艱，騎虎固難，難而不下，他進二退一，層層蛻皮，甘苦自知。牛光 攝

　　2011年6月29日，加入方正集團十週年那天，李友什麼也不做，靜靜待了一天。

　　十年前，方正集團是北京大學旗下的校企驕子；李友是資本江湖的浪裏白條。兩者相距何其遠，卻有了這個離奇的結合。當年的“資本玩家”李友，企圖撬動北大這個中國一流的金字招牌，會發生什麼？

　　一般認為，不是李友玷污北大這塊招牌，就是北大這個不同的江湖終結掉老虎吃天的李友。十年過去，這兩者都還沒有發生。

　　2003年，方正集團改制，李友團隊實現持股，李友本人出任集團CEO。到2011年，財務上有輝煌成就：方正集團從凈資産1.5億元、總資産100億元，增長到凈資産230億元、總資産530億元。

　　北大是滿意的。北京大學副校長劉偉對財新《新世紀》説，作為北大旗下絕對控股的13家校企之一，方正集團的資産和利潤均佔到北大資産經營公司的90％。

　　“數字説明一切，業績是最好的答覆。”幾位方正集團的元老和董事如此説。

　　數字沒有消除另一種疑惑。6月23日，上海《第一財經日報》發出一組調查報道，稱方正集團被李友及其關係人控制，方正集團的改制是一場“侵佔國有資産”的“灰色私有化”。這正是多少人預言過的淘空故事，它已在無數家校企國企發生。

　　了解方正改制史，便知道光看光鮮數字太過簡單，而淘空故事不合邏輯。

　　李友與方正集團結合十年。從李友的角度看，是把個人的能力、財富與命運綁在一個難以駕馭的杠桿之上，打開了無盡的可能，但依據的是另一種力學。他要清理自己的過往，洗滌但又不能洗盡灰色，因為廟堂不過是另一種江湖；他要為自己及團隊找到可在此安身立命的邏輯，也要為北大、方正集團及其老人們創造寬容新貴的理由。這遊戲是多贏還是零和，不全在他控制之內。此路多艱，騎虎固難，難而不下，他進二退一，層層蛻皮，甘苦自知。

　　從北大的角度看，這是一個市場能人與校辦企業結合的成功案例。十年前，北大有資源、青鳥、未名、方正四大校企，現在方正一騎絕塵，年年戰勝凈資産收益率考核指標，十年來為北大貢獻現金總額已達20億元。今天，全國80%校企倒閉，而方正集團佔全國校企總資産的50%、利潤的70%。對予取予求的錢袋子，北大還能有什麼意見？更何況，經由教育部-北大-集團董事會層層鏈條，北大對掌控方正深具信心。

　　只是，李友也好，北大也好，都只是在盡力抓住歷史的尾巴，貪戀眼前的時光。大學直接興辦企業集團，始於全民創收那個年代，早已證明並非好模式。十年間，中國校企數量從超過5000家降到1000余家。大辦校企的時代過去了，校産管理的時代應到卻未到。

　　大學之道，在明明德，不在有産。無論美國中國，大學有産的理由，是以可永續的財務資産，創造穩定的收益，為學校教學研究及其擴展提供補充性資金。大學首先應有使命，由此界定教學研究的方向與規模，催生長期資金需求規劃，倒推校産收益率目標，並形成基本制度：管理要專業化、資産配置要多元化，要追求給定收益目標下的風險最小化，治理結構要最大限度透明化。

　　李友、方正與北大，在各自的角度上，都離這個方向很遠，也還沒看到向這個方向走的努力。他們不會看不到學校直接興辦企業集團帶來的商業風險和聲譽風險，但這不是他們眼下最關心的問題。李友與方正的十年結合，今時今日在中國校企中是碩果僅存，不是不幸福，只是再不足法。