聯想集團董事局主席柳傳志

　　2001年6月1日，神州數碼控股有限公司在香港成功上市。至此，香港聯合交易所主板上共有兩家由聯想控股有限公司控股的企業：聯想集團和神州數碼。

　　聯想分拆解決了接班人的問題，柳傳志卻並沒有“出世”退出企業界，而是“入世”進行新的探索：多元化與國際化。多元化可謂碩果纍纍，聯想控股旗下目前包括聯想集團、神州數碼、聯想投資、弘毅投資、融科置地等五大子公司。國際化則寄託于聯想集團身上。

　　2004年12月份，聯想集團並購IBM PC業務，上演“蛇吞象”，七年長征，聯想國際化碰到了不少問題，大客戶丟單、團隊流失、國外政府歧視性採購政策、金融危機、文化融合。柳傳志承認：聯想集團一度“站到了懸崖邊上”。柳傳志想盡一切辦法，其中包括柳傳志的復出，聯想集團最終涉險過關。

　　國際化十年，聯想最大的收穫是國際化經驗。而經驗當中最寶貴的經驗則是“文化價值觀的輸出”，正是東方價值觀、管理經驗的輸出，與西方價值觀，管理經驗“激烈”碰撞，聯想集團才涉險過關。

　　入世改變環境

　　《21世紀》：入世給中國PC産業環境帶來了哪些改變?

　　柳傳志：加入WTO，對中國高科技産業的發展極其重要的。在1990年以前，中國設立高關稅，百分之一百多的高關稅，嚴格的進口許可證，不讓外國的電腦進入中國，為了保護自己的民族工業，卻保護得非常不成功。由於中國沒有競爭，使得中國電腦價格又貴又不好用。嚴重的影響各行各業的發展。如果到現在還是保護，不僅PC公司全都倒閉了，什麼行業都沒法弄了。

　　《21世紀》：什麼時候開始改變?

　　柳傳志：1992年以後，國家開始悄悄地降低關稅，到後來取消批文，即許可證制度。中國電腦市場變成開放的市場，國外産品馬上進入中國，這是最早開放的市場。但給人一個最大的啟發是什麼呢?中國電腦行業裏最大企業是長城，結果長城完全沒有這個能力，一年就敗給國外的公司，全部垮臺了。

　　最後是聯想擔當起了與外企競爭的角色。從規模上，聯想當時是一家完全沒法跟長城比的企業，只佔市場2%。但屬於民營體制，儘管聯想産權百分之百是國有，科學院完全放權給我，讓我管理。我們當時叫國有民營，今天的人沒法理解，當時間變通，後來變成股份制。

　　《21世紀》：這對今天的公司有什麼啟發?

　　柳傳志：中國本土當時電腦行業有很多地方值得研究。比如像供應鏈在整個PC行業裏有巨大的作用。電腦行業裏元器件價格比其他領域變化更快，遠超過服裝等任何一個行業，把這個事了解清楚以後，知道庫存應該是多少，某些元器件的庫存將是成本裏最高的一項，針對這些採取了一定的應對方式，這些方式在對應國際競爭起到了非常直接的作用。

　　第二點，國際競爭者是否知道這個呢?我想他們肯定也知道，但是他們總部在國外，像我們在及時根據情況進行調整的時候，他們要經過幾道手才能到中國來進行調整。

　　還有渠道，我們在賣給客戶的時候。在過去都是通過渠道去銷售，而聯想渠道被人稱之為是“大聯想”。我們聯想團隊在研究銷售的時候是把我們的渠道當成我們自己的人一起來考慮，考慮他們的利潤和損失。就是説在新機器出現的時候，絕不能把老機器壓給渠道，讓我們自己財報好看，渠道吃虧。一直堅持這樣做的可能是聯想，而不是任何國際公司。

　　《21世紀》：如何應對WTO帶來的機遇與挑戰?

　　柳傳志：所以在這種情況下，我覺得，第一，企業本身的機制、體制在迎接WTO的時候還是起作用的。第二，中國是一個市場非常大，有很強的消費能力的國家，完全可以用消費、內需去拉動經濟。加入WTO以後，我們國家更多注意的是出口賺取外匯。但中國本身形成一個巨大的市場，這對中國經濟長遠肯定是有好處，要做到這一點，就要考慮國強民富。

　　從聯想自己本身的感受來看，在2004年的時候我們賣電腦400萬台，去年在中國賣電腦1800萬台，相當大的比例是賣到五六級城市，説明中國城鎮還是有巨大需求和購買力的，拉動了聯想的成長。