上，還是不上？

　　上一套SAP的ERP管理系統，少則幾千萬的投入，對於一家還未上市的企業來説，不僅是一筆不小的開支，更是一項“開弓就沒有回頭箭”的浩大工程。

　　但在韻達快遞創始人聶騰雲看來，這個問題的答案是毋須置疑的，創業十幾年，對於IT管理系統在快遞公司中的重要性，他是深有體會的。

　　“聶董是我們看過的快遞行業中最懂IT系統的創業者”，一位曾深度接觸韻達快遞的PE投資人告訴記者。而正是這一點，也是他們下決心投資這家公司的一個重要原因。在PE投資人的看來，這樣的公司才具備走得更遠的潛質。

　　據説，韻達快遞給自己定下的目標，是在年業務量增速達到60%的情況下，完成相對應的配備，包括人員、車輛和場地；尤其是場地要預估未來五年乃至十年的業務量，越發要“深挖洞廣積糧”。

　　同時，無論是思考著韻達如何“發展”的創始人團隊，還是以企業上市為目標的外部投資者，都希望企業能規範一點，再規範一點——要上SAP系統、建立中轉站、要慢慢收歸一些網點為直營、要開始財務規範，這些每一條都需要時間、精力和金錢來做。

　　業內傳聞，韻達快遞已經成為第一家獲得PE投資的全國性快遞公司，但是，如何在保證發展速度的同時，同步完成管理規範化體系的升級？相對於PE投資者而言，韻達快遞的投資價值和發展潛力又何在？

　　從“番茄炒蛋色”的規範開始

　　從工作服的統一，到加盟商的管理和回購、後臺IT系統的提升，韻達的規範化管理體系的建設，是一條頗具挑戰性的漫長之路。

　　上海市青浦區盈港東路的盡頭，是韻達快運（全稱“上海韻達貨運有限公司”）的總部所在地。這裡佔地幾萬平米，空曠著坐落著幾棟不算高的樓，唯一搶眼的是統一的“番茄炒蛋色”——這裡無論是大樓，還是車輛，或是往來的人群，都是鮮艷的黃底紅字。

　　對此，韻達快運高級副總裁周柏根告訴記者：“用統一的黃底紅字，是為了我們的車輛在外行駛時特別顯眼，這樣相對安全些。”

　　説這句話時，周柏根坐在記者面前，穿著韻達快運標準的夏日工作服，黃底紅字T恤。過來跟記者打招呼的韻達快遞董事長聶騰雲也穿同樣的衣服。如果不是周柏根介紹，記者看不出他和其他員工有什麼區別。據説這位才三十多歲的董事長，出差基本不坐飛機，而是火車或者汽車，這樣更便於考察每個站點的快遞業務情況。

　　周柏根穿工作服的背後，是為了在韻達快運所有網點，推廣統一著裝。這個所有網點，包括加盟商，韻達的服務站點有一萬多個，覆蓋二千多個縣級以上城市。為了實現標準化管理，韻達總部出了較多管理規定，統一著裝也是其中一項，由董事長&&推動。

　　今天我們耳熟能詳的這些快遞公司，除了順豐速運基本是直營外，其他快遞公司多采取加盟制，不過加盟商的架構不同。一位一直關注快遞業的PE人士告訴記者，一些大快遞公司，他們可能有湖北、武漢、武昌區幾級加盟商。每一單業務會被層層轉包，這些加盟商每送出一單，就能拿到一單的錢，這是很強的激勵。就是這種激勵機制，使快遞公司自身和加盟商形成統一的利益體，實現貨物的日常運送。

　　加盟商的參與降低了快遞公司總部的經營成本，加盟商的經營效率也比直營的高；但加盟制的弊端顯而易見：如果對加盟商的管理力度不強，就可能比直營快遞公司更容易發生貨物丟失、延誤派送等現象。

　　2003年，韻達董事長在渡過創業開初最難的時光，解決了企業的生存問題後，開始考慮企業發展模式的問題。如果韻達速運要實現穩定高速“發展”，而不僅僅是賺錢，那麼加盟制的一些弊端一定要克服。韻達想出來的對策是：先建立中轉站，再逐步收歸省會級城市的加盟商為直營；而後在通過上線IT軟硬體，規範操作流程來實現標準化管理。

　　例如，韻達在建立武漢中轉站之前，湖北地區的貨物由武漢的省會加盟商來分配；建立中轉站之後，貨物先運到中轉站，而後由中轉站的韻達快運員工將貨物分撥給襄樊市、十堰市等地的加盟商。這樣，韻達總部將“物”控制在自己手中，也將管理下沉到當地市場。

　　韻達快遞：一邊“手術” 一邊奔跑

　　全國幾十家中轉站成立後，韻達快運再著手將一些加盟商收為直營。周柏根告訴記者，通過合資和收購的方式，現在公司已經將省會級城市收回直營，接下來將會根據必要性，開始收地級市。

　　如果以人體來比喻，韻達快運的總部像心臟，那麼中轉站像神經中樞，省會級城市之間的通道像大動脈；地級市城市像普通血管；而再下面的縣級市和農村，就像毛細血管。韻達董事長認為，對中轉站和省會城市的骨幹網絡直營，由總部控制整個網絡的物流、資金流和信息流，輔以市、縣級加盟商做貨物的收取和發放，既能保證總部管理的力度和經營的規範性，又能充分發揮加盟商在業務方面的經營優勢，是比較理想的管理架構。

　　為實現構想，韻達除了實現骨幹網絡的直營，還需要IT方面的投入。今年公司已經為上線SAP花了幾千萬，接下來還有1個多億的IT硬體預算，韻達希望這些軟硬體到位後，能夠通過IT系統管理每個快遞員的貨物收發，管理貨物的運輸路徑，在技術上保證對加盟商、快遞員和貨物的管理。

　　“雞肋”電商業務

　　快遞公司成為PE基金眼中的熱門行業，跟高速發展的電子商務也有關係。在電子商務行業掘金時，如果説好的電商企業是金礦，那快遞公司賣的是挖礦工具。

　　周柏根告訴記者，現在電商業務佔公司總業務量的40%還多，到年底會佔到一半。公司2010年業務量增長60%，電商主要是淘寶網的業務增長了超過80%。

　　在淘寶網購物的人會知道，幾家民營快遞公司的快遞費是非常便宜的，比如首重不超過1公斤的貨物，在長三角區域內，運費是5塊，最多6塊；上海到北京或者山東，不過是10塊。

　　周柏根坦陳，這是給一般客戶的價。像淘寶網上那些大一些的賣家，比如一次性發貨1000件的，他們給的運費還要低。而韻達快運接單後，很多單子會轉由加盟商去運送，主要運費是讓加盟商賺走，利潤之微薄可想而知。

　　這是所有做電商業務的快遞公司要面臨的境況：不做這一業務，市場份額立刻萎縮；做這一業務，賺的是吆喝而沒賺多少錢。

　　而且，電商業務帶來公司業務的飛速增長的同時，也要求公司的人員、車輛、場地配備必須隨之配套。

　　所以，如果淘寶網突然有大促銷，首先吃不消的肯定是各大快遞公司。去年淘寶網“光棍節”全面促銷，立刻讓幾大快遞公司的很多員工，從此記住了“光棍節”。

　　劉子龍在去年11月11日前後，在韻達快運無錫中轉站工作。那一天前後共一週時間，淘寶件的數量猛增，是平時的2倍還多。首先他們在客戶那取件時就工作量很大，然後到轉運中心分類時又比平時慢，最後每天多調十幾輛加班車才夠用。

　　劉子龍告訴記者，在大家熟知的中秋節、情人節等節假日前後，公司會在人員和車輛配備上有安排，能應對得好一些。“我們平時就怕過節；但更怕這樣沒有準備的‘過節’。那幾天好多同事一天工作十四五個小時。希望以後淘寶要促銷時，最好是分類促銷，比如這幾天紡織類的促銷，過兩天零食類的促銷。”

　　某種程度上，電商業務對於大型快遞公司來説有一點“雞肋”。但周柏根毫無放棄的意思，相反想出了應對的措施：“我們廣州和上海開始做倉儲業務，讓這些大的賣家把貨物存儲在我們的倉庫裏。這樣大家就省了取件的環節，我們能多賺倉儲費，另外這樣的客源會更為穩定一些。”

　　但倉儲業務意味著，需要更大面積的中轉站。隨著業務的飛速發展，韻達快運的中轉站，已經由最開始的一千平米、幾千平米，發展到佔地一萬平米。由於快遞業來往的車輛特別多，需要的場地非常開闊，韻達要找的場地最好還不能是標準廠房。

　　人員配備的成本，隨著物價在飛漲。周柏根告訴記者：“韻達快運的員工現在有幾千人，今年我們員工的工資，人均漲了20%甚至30%。除了人員費用，汽油費、過路費等物流費用也是逐年提高，公司大部分的收入都被人員和物流成本吃掉了。公司目前一是提高機械化、自動化水平，二是會通過IT系統優化運輸線路，控制物流成本。現在快遞行業發展很快，無論怎樣，未來機械化和信息化肯定是方向之一。”

　　作為長期跟蹤快遞行業的PE投資人士，上海復星創富投資管理有限公司執行董事白濤告訴記者，從國際和國內來看，快遞都是一個壁壘很高的行業。一方面單件貨物的快遞費非常低，另一方面快遞企業的倉儲、物流和IT成本都很高。因此對於全國化網絡的快遞公司而言，如果沒有海量的業務量支撐，就不可能盈利。他分析，全國性快遞公司的盈虧平衡點是每年1億票件，全國達到這個業務量的快遞企業也就七八家，這也是無論國際還是國內，快遞行業的集中度都很高的原因。

　　白濤認為，對比海外的快遞公司，目前國內快遞公司的自動化程度還相當低，美國UPS的分撥中心沒有幾個人，其自動分揀設備的效率是手工作業的百倍。隨著中國自動化技術的發展，以及國內人工成本的倒逼，快遞公司的自動化水平也會快速提高。對比海外四大快遞公司幾千億的規模，中國的快遞公司還有相當長的路要走。